Cool Friends | Förster & Kreuz

Pattie Maes

2012-02-03T07:54:00.000+01:00

Dieses Video hat uns elektrisiert: Pattie Maes, Professorin am MIT Media Lab, stellt darin ein Mensch-Computer-Interface vor, das uns irgendwie sehr an den Arbeitsplatz von Tom Cruise im Science-Fiction-Thriller „Minority Report“ erinnert hat. Wir wollten Pattie Maes unbedingt kennen lernen und hatten vor ein paar Wochen die Gelegenheit, uns mit der gebürtigen Belgierin zu treffen. Es war ein sehr interessantes Gespräch über ihre Arbeit am MIT Media Lab, dem führenden universitären Hightech-Thinktank in den USA, über Brainiacs, Architektur und anderes mehr.
Eine faszinierende Frau und eine Forscherin, von der wir ganz sicher noch viel hören werden. So verwundert es nicht, dass das amerikanische Newsweek Magazine die Belgierin zu einer der "100 Americans to watch for" wählte ;-)

Pattie, the MIT Media Lab is a well known academic institution. Rumors have it that the Media Lab looks for a new breed of student who is one part engineer, two parts futurist and three parts tech-savvy brainiac. So, what is it really like to be working at the Media Lab?

Pattie Maes: Well, actually there is a lot of truth in that. We get a lot of applicants, usually about 700 per year for graduate student positions and we accept only 50. So, only one out of fourteen gets into the program. Especially in my team we always look for people who are passionate and have visions they want to realize. Often they already come with specific dreams that they have. They are engineers and they want to build stuff. They are very competent hacker types with degrees in electrical engineering and computer science. We also look for people who have some sort of expertise or degree in industrial design or arts. Because if you only work with engineers they design stuff that nobody wants to use. So we try to find people that are a good combination of all of those things. People who have the vision, as well as the skills to implement something. They need to have both the design skills for the human side of things as well as the engineering skills for doing the complicated technical part of it.

MIT Media Lab founder Nicholas Negroponte says that “In the future, there will be almost as few humans browsing the Net as there are people using libraries today. Agents will be doing that for most of us." Do you agree with this prediction?

Pattie Maes: Well, I think our computers today are actually dumb and they don’t take the initiative. They are more like a tool, a hammer for instance. So, when you need some information you use the tool and then you tell the tool what to do. I think we will move more towards a model, where the computer is more like an active entity that is always on and it monitors what the user is doing, what they are trying to do, who they are with, where they are, etc. So this device will know a lot about the user. And it will proactively suggest things and help the user with whatever they are doing. We will move more towards this symbiotic collaborative relationship rather than the one were the computer is a passive tool as it is today.

What do you see in the marketplace that intrigues you, in terms of technology and how information is used?

Pattie Maes: There are tons of things. I like Apples spoken language interface, Siri. It is the first commercial step into the area of smarter computers. I think we will start seeing other companies doing similar things. Computers and software will become more intelligent and will be more aware of a person’s habits and preferences. This is definitely a direction in which we are moving. Computers will start playing a larger role in looking for information on our behalf. Maybe by just talking to our friends or by asking our friend’s agents. It is not always going to be the computer itself that has the intelligence to predict what you would like. Maybe it is just smart in terms of asking the right people for recommendations or advice.

You are living and working in Cambridge. What’s your favorite place in the city – besides the MIT?

Pattie Maes: To be honest, the Media Lab is my favorite place to hang out besides my home. We have a fabulous new building. The first Media Lab was designed by I.M. Pei, the great Chinese architect. The new extension was designed by the famous Japanese architect Fumihiko Maki and it is just incredible. The entire building is transparent. Actually, Fumihiko Maki came to hang out at the Media Lab trying to find out how we bring together different people from different disciplines, how we are being creative, how we communicate and collaborate. It has become a wonderful place because it is filled with creativity and energy and you can really see and feel it.

Do you have a motto that describes you or how you live?

Pattie Maes: I am just being playful. I like working hard and having fun. It is really my hobby rather than work. In our team it is all about staying playful, open-minded and silly. It’s about taking risks and trying to never grow up. We just have fun.

Thanks Pattie. We definitely had fun talking with you.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Web: Pattie Maes
Video TED Conference: Demo SixthSense

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Alexander Osterwalder

2012-01-20T15:14:00.002+01:00

Dr. Alexander Osterwalder ist Autor eines der besten Wirtschaftsbücher, das wir in den letzten Jahren gelesen haben: "Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer". Es ist ein großartiges Buch mit vielen Illustrationen, einen wunderbaren Layout und einer außergewöhnlichen Entstehungsgeschichte: 470 Autoren aus 45 Ländern haben es gemeinsam mit Osterwalder verfasst, finanziert und produziert. Wir haben Alexander Osterwalder in Belgien getroffen und mit ihm über Geschäftsmodelle, Businesspläne, Architekten und die Weinberge von Lausanne gesprochen.

Alexander, Deine Überzeugung lautet: Der Businessplan ist tot. Lang lebe das Geschäftsmodell. Warum?

Alexander Osterwalder: Weil Businesspläne statisch sind. Ein Freund von mir, Steve Blank, Startup-Guru im Silicon Valley, sagt: “No business plan survives the first contact with a customer”. Es macht keinen Sinn, in einer Welt, die man nicht planen kann, an einem statischen Planungsdokument festzuhalten. Mit dem Geschäftsmodellansatz kann man hingegen die Geschäftsideen robust ausskizzieren, ohne dabei zu sehr in Details gehen zu müssen.

Und der Geschäftsmodellansatz ist Deiner Meinung nach eine Alternative zum Business Plan?

Alexander Osterwalder: Ich denke schon, dass der Geschäftsmodellansatz den Businessplanansatz langfristig ersetzen wird. Viele zucken bei dem Gedanken zusammen und sagen: Ja, aber beim Erstellen des Businessplans habe ich auch viel gelernt. Auch wenn ich mir nur Fragen gestellt habe. Meine Antwort ist dann immer: Klar, aber du stellst Dir dieselben Fragen auch beim Geschäftsmodell. Nur verwendest du darauf nicht Wochen oder Monate, sondern einen halben Tag. Und das reicht.

Es geht also im Kern um Dynamik?

Alexander Osterwalder: Ja genau. Die Fähigkeit, flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, ist heute viel wichtiger als detailliert zu planen. Bei Start Ups ist das tendenziell einfacher, weil man das schnelle Anpassen gewohnt ist. Bei vielen Großunternehmen existieren diese Prozesse und Feiräume aber nicht. Man sagt den Leuten, dass sie Neues ausprobieren und experimentieren sollen, aber die bestehenden Prozesse und Strukturen verhindern genau das.

Du verwendest oft Analogien von Designern und Architekten. Warum?

Alexander Osterwalder: Was macht ein Architekt, Grafikdesigner oder Produktdesigner? Er kreiert neue Dinge. Und dazu verwendet er klare Prozesse, Techniken und Werkzeuge. Das Problem ist, dass so etwas im Geschäftsleben kaum existiert. Man lernt zu planen, zu organisieren und zu managen, aber nicht systematisch Neues zu schaffen.

Werden neue Ideen zu schnell verwirklicht oder liegt das Problem eher darin, dass man zu lange wartet?

Alexander Osterwalder: Im Gegensatz zu dem, was man landläufig so hört, ist meine Erfahrung, dass man sich in der Geschäftswelt zu schnell in eine Idee verliebt. Da geht man dann mit großem Elan ran. Wenn aber nach einiger Zeit die ersten Zweifel kommen, ist es oft zu spät. Man zieht die Sache trotzdem durch. In der Design School ist das ein absolutes No Go. Dort bringt man dir bei, dich niemals zu schnell in deine erste Idee zu verlieben. Um nochmals einen Architekten zu bemühen - Jim Glymph von Gehry Partners sagt dazu: “Wenn man eine Idee zu rasch einfriert, verliebt man sich in sie. Wenn man sie zu schnell verfeinert, klebt man daran fest, und dann wird es sehr schwierig, weiter zu forschen und nach etwas Besserem zu suchen. Die Grobheit früher Modelle ist durchaus beabsichtigt.“ Ein genialer Satz!

Warum liegt Deiner Meinung nach im Scheitern die Basis des Erfolgs?

Alexander Osterwalder: Da muss ich etwas spezifischer sein. Ich meine damit schnelle und preiswerte Fehlschläge. Es geht mir um das Experimentieren und Lernen und nicht um grandiose Fehlschläge. Um noch spezifischer zu sein: Grundsätzlich kann man zwischen zwei Situationen unterscheiden: Dem existierenden Geschäft und dem Neuen. Beim existierenden Geschäft geht es vor allem um die schrittweise Innovation. Hier ist Experimentieren nicht ganz so wichtig. Hier kann ich klassisch mit Budgets und Vorgaben arbeiten, weil ich ja über Daten, Wissen und Know-how verfüge. Anders sieht es beim neuen Geschäft aus. Als Nestlé beispielsweise Nespresso in den Markt eingeführt hat, war das ein Schritt ins Unbekannte. Es gab keine Daten und vorhandenes Know-how. Nestlé hatte noch nie zuvor an Privatpersonen verkauft bzw. Maschinen vertrieben. In dieser Situation funktioniert die Vorgehensweise mit Budgets und Vorgaben nicht mehr. Die Lösung liegt nicht darin, den Leuten in dieser Situation eine Wild Card zu geben und sie machen zu lassen, was sie wollen. Hier braucht man einen anderen Prozess, nämlich experimentieren – scheitern – lernen – nachjustieren und dann das Ganze noch einmal von vorn. Durch diese kleinen, preiswerten Experimente produziert man die Daten, die man nicht hat. Das heißt aber auch, dass ich den Menschen Freiraum gewähren und Fehlern Legitimität geben muss.

Du lebst in Lausanne. Hast Du dort einen Lieblingsplatz?

Alexander Osterwalder: Das sind definitiv die Weinterrassen, die von Lausanne bis nach Villeneuve reichen. Da sitzt du mitten in den Weinbergen und hast einen genialen Blick runter auf die Stadt und den See.

Hast Du ein Lebensmotto?

Alexander Osterwalder: Ausprobieren!

Danke, Alexander.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Web: Alexander Osterwalder
Website zum Buch: Business Model Innovation

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Malcolm Gladwell

2011-08-10T15:16:00.000+02:00

Wir haben Malcolm Gladwell in Frankfurt getroffen, wo er sein neues Buch Überflieger vorgestellt hat. Der Autor der beiden weltweiten Bestseller Tipping Point und BLINK! sagt über sich selbst, dass er nie einfach nur auf der faulen Haut liegt. Dafür macht ihm seine Arbeit viel zu viel Spaß ... Vielleicht erklärt diese Einstellung auch, warum er an diesem Abend zwar sehr müde aussah, aber doch voller Energie steckte.

Malcolm, Dein neuestes Buch „Überflieger“ stellt eine sehr interessante Frage: Warum sind einige Leute sehr erfolgreich – und warum entfalten so viele andere niemals ihr volles Potenzial? Was ist Deine Antwort?

Malcolm Gladwell: Wenn man in eine Buchhandlung geht, findet man hunderte von Büchern zum Thema Erfolg, Biographien berühmter Menschen oder Erfolgsratgeber, die dem Leser die sechs Prinzipien – oder waren es sieben? – für persönlichen und beruflichen Erfolg versprechen. Deshalb sollten wir eigentlich so ziemlich alles über dieses Thema wissen. Als ich „Überflieger“ geschrieben habe, ist mir aufgefallen, dass wir viel zu sehr auf das Individuum schauen – indem wir die Gewohnheiten und Persönlichkeitsmuster von Menschen beschreiben, die es am weitesten gebracht haben. Und genau das ist das Problem. Um zu verstehen, warum jemand ein Überflieger ist, musst Du Dir auch sein sozio-kulturelles Umfeld ansehen und rausfinden, in welcher Familie, Gemeinschaft und in welcher Generation dieser Überflieger aufgewachsen ist. Wir haben bisher nur einzelne hohe Bäume gesehen, aber ich denke, wir müssen den gesamten Wald betrachten.

Gibt es dafür ein prägnantes Beispiel?

Malcolm Gladwell: Klar. In meinem Buch beschreibe ich, dass eine überraschend hohe Zahl der mächtigsten und erfolgreichsten Firmenanwälte in New York eine fast deckungsgleiche Biographie besitzt. Es sind jüdische Männer, die Mitte der dreißiger Jahre in der Bronx oder in Brooklyn geboren wurden. Sie sind Immigrantenkinder, deren Eltern in der Bekleidungsindustrie gearbeitet haben. Man könnte das als Zufall abtun. Oder Du kannst fragen, ob es möglicherweise einen Zusammenhang gibt zwischen der Zugehörigkeit zum jüdischen Glauben, einer Kindheit während der großen Depression und Eltern, die in der Bekleidungsindustrie arbeiten einerseits und zwischen dem späteren beruflichen Erfolg als Anwalt andererseits. Die Antwort ist, dass man eine Menge darüber lernen kann, warum jemand so erfolgreich in seinem Beruf ist, wenn man diese Fragen stellt.

Das hört sich an, als ob Erfolg Schicksal ist. Trifft das wirklich zu?

Malcolm Gladwell: Nein, so weit würde ich nicht gehen. Aber ich bin davon überzeugt, dass wir das Ausmaß der Faktoren, die Erfolg begünstigen, aber vom Individuum nicht zu beeinflussen sind, bei weitem unterschätzen. „Überflieger“ beginnt beispielsweise mit der Frage, warum eine überproportionale Menge von professionellen Hockeyspielern im Januar, Februar und März geboren ist. Ich will jetzt nicht schon alles verraten, aber der entscheidende Punkt ist, dass die allerbesten Hockeyspieler Menschen sind, die talentiert sind und hart trainieren, aber auch von den seltsamen und weitestgehend ungeprüften Mechanismen profitieren, in denen die Welt der Profi-Hockeyspieler organisiert ist. Ich habe übrigens eine Menge Spaß mit dem Spiel mit Geburtstagen in „Überflieger“. Wusstet Ihr, dass es ein magisches Geburtsjahr für Softwaremogule gibt? Und dass es ein anderes magisches Geburtsjahr für Leute gibt, die sehr reich sind? In der Tat gibt es ein Zeitfenster von 9 Jahren, das mehr Überflieger hervorgebracht hat als jede andere Periode in der Geschichte. Es ist bemerkenswert, wie viele Muster sich im Leben von sehr erfolgreichen Menschen finden lassen, wenn Du nur genau hinschaust.

Du sagst, dass Talent und Intelligenz bei weitem nicht so wichtig sind wie wir denken. Was brauchen wir dann wirklich, um erfolgreich zu sein?

Malcolm Gladwell: Talent und Intelligenz sind wichtig, keine Frage. Aber letztlich sind es auch Erfahrung und Übung, die eine sehr bedeutende Rolle spielen. Bill Gates’ Erfolg lässt sich auch darauf zurückführen, dass er das große Glück hatte, eine Schule zu besuchen, die ihm die Chance bot, unglaublich viel Zeit vor einem Computer zu verbringen. Tatsächlich hatte er bereits über 10.000 Stunden vor dem Computer verbracht, bevor er sein eigenes Softwareunternehmen gründete. Er wurde außerdem zu einer Zeit geboren, als diese Computererfahrung selten war, was ihn ziemlich einzigartig gemacht hat. Oder nimm die Beatles. Klar hatten die musikalisches Talent. Aber was die Beatles zu den Beatles gemacht hat, war die Einladung nach Hamburg, wo sie in einem Stripclub an sieben Tagen die Woche jede Nacht fünf Stunden gespielt haben. Diese frühe Chance viel zu üben, ließ letztlich ihren Erfolgsstern strahlen. Talentiert - absolut! Aber sie haben auch ganz einfach sehr viel mehr Stunden reingesteckt als andere Bands.

Malcolm, vielen Dank für das Interview.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Malcolm Gladwell's Homepage: www.gladwell.com
Malcolm Gladwell's Bücher: Was der Hund sah: und andere Abenteuer aus der Welt, in der wir leben, Überflieger: Warum manche Menschen erfolgreich sind - und andere nicht, Blink!: Die Macht des Moments

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Jeremy Rifkin

2011-07-23T06:45:00.000+02:00

Als „wandelnden Thinktank“ und „Gedankenblitz in Menschengestalt“ betitelte ihn der Fernsehsender 3sat. Wir haben uns mit dem amerikanischen Vordenker in Frankfurt getroffen, wo er uns als brillanter Analytiker beeindruckte.
Jeremy Rifkin wusste schon zu unserer ersten Frage so viel zu sagen, dass wir erst gar nicht dazu kamen, unsere restlichen Fragen zu stellen. Es war ein wirklich ungewöhnliches Interview mit EINER Frage und EINER langen Antwort. Gesprochen haben wir über sein neuestes Buch „Die empathische Zivilisation. Wege zu einem globalen Bewusstsein“. Wahnsinnig interessanter Lesestoff, aber – das sei an dieser Stelle auch angemerkt – die 468 Seiten sind keine ganz einfache Lektüre ...

Mr. Rifkin, in Ihrem neuen Buch geht es um die empathische Zivilisation. Ein Blick in die Geschichtsbücher offenbart aber ein anderes Bild der Menschheit: Dort lesen wir vor allem von Kriegen, sozialen Unruhen und gesellschaftlichen Auseinandersetzungen. Wie passt das zusammen?

Jeremy Rifkin: In unserer Geschichte, so wie sie von den Historikern aufgeschrieben wird, geht es hauptsächlich um die Pathologie der Macht. Unsere Chronisten berichten von sozialen Unruhen und Kriegen, Ausbeutung und Kolonialisierung. Wenn man sich das so ansieht, denkt man: Oh Mann, die Menschen sind ziemlich bösartig. Aber wir hätten niemals überlebt und wären nicht dort, wo wir heute sind, wenn unsere Historiker damit ein akkurates Bild des Menschen gezeichnet hätten. Unsere Natur ist anders. Unser Umgang miteinander ist weitgehend getragen von wechselseitiger Empathie. Und zwar aus einem einfachen Grund: Es entspricht unserem eigentlichen Wesen.

Der Empathie als treibender Kraft hinter dem Lauf der Geschichte ist bislang nur wenig Beachtung geschenkt worden, weil sie nicht berichtenswert erscheint. Schlechte Nachrichten bekommen mehr Aufmerksamkeit. Hegel schreibt: 'Die Weltgeschichte ist nicht der Boden des Glücks. Die Perioden des Glücks sind leere Blätter in ihr.' Geschichte wird nicht von den Glücklichen, sondern von den Unzufriedenen und Frustrierten gemacht. Von jenen, die an die Macht wollen.

Mein neues Buch ist aber nicht als akademische Übung über das Wesen der Empathie gedacht. Ich denke, dass wir an einem Wendepunkt der Menschheitsgeschichte stehen. Die nächsten drei bis vier Jahrzehnte sind von entscheidender Bedeutung. Ich weiß, das haben andere in der Vergangenheit auch schon gesagt. Aber lassen Sie mich begründen, warum ich das sage: Die derzeit 6,8 Milliarden Menschen auf der Erde repräsentieren nur ein halbes Prozent der Biomasse auf unserem Planeten. Aber wir verbrauchen 25 Prozent der durch Photosynthese bereitgestellten Energie. Und wir bewegen uns in Richtung 9 Milliarden Menschen. Wir sind zu Monstern geworden. Wir fressen die Energie und Ressourcen auf, die alle Lebewesen auf unserem Planeten zum Überleben so dringend benötigen. Das können wir uns nicht mehr länger leisten.

Wir müssen erkennen, dass das Industriezeitalter, das mit der räuberischeren Plünderung unseres Planeten verbunden war, beendet ist. Dazu gab es zwei Ereignisse mit Signalwirkung in den vergangenen 18 Monaten. Das erste war ein ökonomisches Erdbeben: Der Erdölpreis kletterte auf 147 Dollar je Fass. Die Preise schossen in die Höhe, Lebensmittel und Treibstoff wurde unerschwinglich, wir hatten Hungerrevolten in 30 Staaten, die Kaufkraft stürzte ab. Der gesamte Wirtschaftsmotor, der auf fossilen Brennstoffen basiert, schaltete sich ab. Der Kollaps der Finanzmärkte 60 Tage später war bloß das Nachbeben. Das zweite einschneidende Ereignis war das Scheitern des Klimagipfels von Kopenhagen. Es stellt sich die Frage: Warum waren unsere politischen Führer nicht in der Lage, dort eine Antwort auf eine der dringendsten Probleme dieses Jahrhunderts zu finden? Das Problem ist ihr Denken, das immer noch in dem Menschenbild des 18. Jahrhunderts verharrt. Sie glauben noch immer an den autonomen, rational gesteuerten Menschen, der seinen eigenen Vorteil sucht, nur an materiellem Wohlstand interessiert ist und mehr danach strebt, Schmerz zu vermeiden als Freude zu gewinnen. Wenn das wahr ist, dann sind wir zum Untergang verurteilt. Menschen, die so ticken, finden keinen Weg, um unsere Erde vor dem drohenden Umweltkollaps zu retten. Ich glaube aber nicht, dass das wahr ist.

Mein Buch greift neue wissenschaftliche Erkenntnisse auf, die zeigen, dass dieses Menschenbild überholt ist. Es zeigt, dass es in der Natur des Menschen liegt, Empathie zu empfinden. Diese Entdeckung ist bahnbrechend. Das bedeutet, dass wir damit auch ein neues Bewusstsein entwickeln können, das auf soziale Zusammengehörigkeit und einen umfassenden Begriff der Lebensqualität abstellt. Wichtigste Grundlage dafür ist eine neue, verständnisvolle Pädagogik, ein neues globales Bewusstsein und – das gilt insbesondere für mein Land, die USA – eine Neudefinition des American Dream. Wenn das gelingt, haben wir eine echte Chance, den Klimakollaps zu stoppen.

Vielen Dank, Mr. Rifkin.
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Und nun noch als kleiner Service für Sie: Die Kurzzusammenfassung von Rifkins neuem Buch „Die empathische Zivilisation“
Rifkin entwirft in dieser Zivilisationsgeschichte ein grundlegend neues Menschenbild. Seine These: Empathie war seit jeher prägend für das Schicksal der Zivilisation und sie wird für unsere Zukunft entscheidend sein. Neue Erkenntnisse von Biologen und Hirnforschern zeigen: Kooperation siegt über Konkurrenz. Das klingt ja zunächst mal sehr gut. Aber Rifkin hat auch gleich noch eine schlechte Nachricht im Gepäck: Die Evolution der Empathie ging einher mit der immer räuberischeren Plünderung unseres Planeten. Die entscheidende Frage, mit der sich die Menschheit jetzt konfrontiert sieht, lautet: Können wir globale Empathie rechtzeitig erreichen, um den Zusammenbruch der Zivilisation abzuwenden?

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Wikipedia über Jeremy Rifkin
Video mit Jeremy Rifkin: Authors@Google

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Martin Lindstrom

2011-06-10T16:18:00.000+02:00

Seine erste Agentur gründete er schon im Alter von zwölf Jahren. Ja, Martin Lindstrom ist ein Overachiever. Aber ein super-sympathischer. Und ein dauerhaft erfolgreicher. Nach diesem Kindheitsjob schuf und führte er die Internetableger des Werbenetzwerks BBDO in Europa und Asien. Heute ist er einer der angesehensten Branding-Experten der Welt, der nicht zuletzt als Autor der Bestseller Brandchild und Brand Sense bekannt ist. Wir haben Martin in Zürich getroffen, wo er sein neues Werk Buy-ology vorgestellt hat. Das Buch basiert auf einer neurologischen Studie mit mehr als 2.000 Probanden, denen Wissenschaftler via Gehirnscanner in die Köpfe geschaut haben.

Martin, Dein neuestes Buch Buy-ology verspricht dem Leser wegweisende neue Erkenntnisse aus dem Feld des Neuromarketings. Das macht uns neugierig. Welche neuen Erkenntnisse gibt es denn?

Martin Lindstrom: Ich sehe drei wesentliche Erkenntnisse. Erstens: In 85 Prozent der Fälle entscheiden wir nicht aus Vernunft, sondern unbewusst. Ein Beispiel: Die Reaktion im unbewussten Teil der Gehirne von Rauchern hat uns gezeigt: Warnhinweise auf der Zigarettenpackung halten Konsumenten nicht vom Kauf ab – im Gegenteil.

Was mich zweitens völlig überrascht hat, waren die Parallelen zwischen Religion und starken Marken. Ich denke, wir stehen in diesem Bereich noch ganz am Anfang. Aber die Entwicklung, die ich sehe, ist, dass Marken immer mehr dazu übergehen werden, systematisch Elemente aus der Religion in die eigene Markenwelt zu integrieren.

Und drittens waren für mich die Erkenntnisse überraschend, die wir im Bereich der Sinneswahrnehmungen gewonnen haben. Unsere Studie hat gezeigt, dass unsere wichtigste Sinneswahrnehmung das Hören ist, gefolgt vom Geruchssinn und vom Sehsinn. Das Problem aber ist, dass 83% der werblichen Kommunikation heute einzig den Sehsinn anspricht.

Mit welchen Sinnen wir sie auch erfassen – unsere Welt ist transparenter denn je. Alle nur erdenklichen Informationen können über das Internet jederzeit sofort abgerufen werden. Welche Auswirkungen hat das Deiner Ansicht nach für das moderne Marketing und den Verkauf? Bedeutet es, dass Unternehmen noch transparenter werden müssen als sie schon sind? Oder sollten sie das Gegenteil tun?

Martin Lindstrom: Ich denke, dass Unternehmen viel transparenter werden müssen. Aber ich sehe auch zwei grundsätzliche Probleme dabei: erstens die Informationsflut. Wir sind überfrachtet mit Informationen und Optionen. In unserer Studie haben wir ein Experiment gemacht: Die Probanden konnten aus zwei unterschiedlichen Pralinenschachteln wählen – die eine Schachtel hatte eine Vielzahl an Pralinen, die zweite enthielt nur 8 Pralinen. Aus der ersten Schachtel haben die Leute eine einzige Praline genommen. Bei der Schachtel mit der limitierten Anzahl haben die Probanden dagegen drei Pralinen genommen. Fazit: Zu viele Optionen verwirren. Die Herausforderung für das Marketing der Zukunft wird es sein, eine Art von Navigationssystem für dieses Überangebot an Informationen und Optionen im Markt zu entwickeln.

Zweitens glaube ich daran, dass Marken zukünftig den Konsumenten gehören und nicht den Markeneigentümern. Marken, die das verstanden haben, werden künftig zu ihren Kunden sagen: Wir wagen es, die Macht an Euch abzutreten. Das erfordert aber auch ein echtes Vertrauensverhältnis zwischen Markeneigentümer und Kunde. Wir sehen das heute schon ein bisschen bei Google.

Mal etwas ganz anderes: Du bist Däne und lebst in Sydney. Hast Du einen Lieblingsplatz in dieser interessanten Stadt?

Martin Lindstrom: Ich lebe echt gern in Sydney, weil die Leute dort „down to earth“ sind und Zeit haben. Die haben echt viel Zeit. Mein Lieblingsplatz in Sydney ist der Tamarama Beach. Neben Sydney habe ich aber noch zwei andere Lieblingsstädte: Tokio und auch Zürich, obwohl die Strände dort nicht ganz so gut sind wie in Sydney…

Tja, das stimmt. Wobei es in Zürich immerhin coole Freibäder gibt. Zum Abschluss: Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Martin Lindstrom: Ja, und das ist ziemlich simpel: Du hast nur dieses eine Leben. Ich habe keine Lust darauf, mich irgendwann einmal zu grämen, was ich alles aufgeschoben habe. Deshalb lebe ich mein Leben zu 101% im Hier und Jetzt.

Vielen Dank für dieses Gespräch, Martin. Und noch viel Spaß hier in einer Deiner drei Lieblingsstädte!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Die Website von Martin Lindstrom: www.martinlindstrom.com
Seine Bücher: Brandwashed: Was du kaufst, bestimmen die anderen, Buyology: Warum wir kaufen, was wir kaufen, Brand Sense, Brandchild

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Bertrand Piccard

2011-05-10T15:13:00.000+02:00

Im Rahmen des OMV Village in Alpbach haben wir Bertrand Piccard getroffen, den schweizer Abenteurer und Facharzt für Psychiatrie, der als Erster die Erde in einem Ballon umrundet hat. Ein sympathischer und energiegeladener Typ, der ständig seine Grenzen auslotet und Neues ausprobiert.
Gefragt haben wir Bertrand nach seinem neuen Projekt „Solar Impulse“. Spätestens 2014 will er mit einem Solarflugzeug emissionsfrei die Welt umrunden.

Bertrand, let’s talk about you for a minute. Tell us a bit about your new project “Solar Impulse”. When did you launch it and why?

Bertrand Piccard: I was born and raised with respect for the environment and a passion for exploration. In 1997, I thought the greatest possible adventure for the 21st century would be the one combining the two: to fly around the world with no fuel and no pollution. This is how the vision of Solar Impulse started. But to make it a reality, a feasibility study has been made by the Swiss Federal Institute of Technology, and a technical team has been gathered by my partner André Borschberg. The project has been officially launched November 23, 2003.

Have you completed the manufacturing of the aircraft yet? What is or was the most difficult aspect in the manufacturing process? And how many people got involved in the project?

Bertrand Piccard: We have now a team of 56 people, mainly engineers, and more than 100 advisors, subcontractors and partners who have worked on the concept, design and simulations of the solar airplane. We are now in the middle of the construction, with the challenge of producing an airplane in carbon fibres as large as a big Airbus and lighter than a medium size car! This airplane should make its first flights in 2009 with the goal of flying through the night with the energy gathered by the photovoltaic cells during the day. Then we will build a second airplane in order to cross the Atlantic and go around the world by 2011 or 2012.

You were born into a family of explorers and scientists. In your family, who influenced you most?

Bertrand Piccard: I was born into a family of explorers whose adventures of course influenced me a lot. My grandfather was the first man in the stratosphere and the first to see with his own eyes the curvature of the earth. My father made the deepest dive ever, to the bottom of Marianna’s Trench, with the Bathyscaphe he had built with my grandfather. I was also influenced a lot by all the explorers I met who were friends of my father: astronauts of the American space program, aviators like Charles Lindbergh, divers and environmentalists. They all showed me how interesting life can be when we explore the world, when we explore life and the unknown, beyond the certainties and the common assumptions. Talking with them made me wish to have the same kind of life.

How do you designate flight routes?

Bertrand Piccard: The flight around the world will be achieved along the Tropic of Cancer, making one stop every five days on each continent. The take off should happen in the Arabic Emirates and intermediate landings will be made in Asia, Hawaii, USA, southern Europe and back to the Emirates. We are ready to associate to our project the countries that care for high technologies and energy savings. We would accept with pleasure an invitation of China to make a landing in the Empire of the Middle, and would be open to having a partner or a sponsor from China.

Apart from the risk-loving, what are your other hobbies?

Bertrand Piccard: I have absolutely no love for pure risk taking. What I love is to explore the world, to study life, science, human behavior and spirituality with an open mind that means without certainties, dogmas or common assumptions. What pushed me to initiate the Solar Impulse project is the desire to promote renewable energies and energy savings through a positive and optimistic adventure: use the spirit of pioneering to demonstrate that we can fly around the world without any fuel, and encourage people to save energy in their daily life as well.

It’s been a pleasure talking with you about all this, Bertrand. Thank you very much and the best of luck with your project!

Bertrand Piccard: Thank you both, Anja and Peter.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Bertrand's Website: www.bertrandpiccard.com
Bertrand's Stiftung "Winds of Hope": www.windsofhope.org/de
Solar Impulse Website: www.solarimpulse.com

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Kjell Nordström

2011-04-10T16:22:00.000+02:00

Ganz in Schwarz gekleidet, mit kahl rasiertem Schädel und frechen Thesen ist der schwedische Management-Vordenker und Bestseller-Autor Kjell Nordström auch international zur Marke geworden. Eine grandiose Marketingleistung und der Beweis seiner Thesen am Urheber selbst. Im Interview erklärt er, warum wir mehr Spaß am Kapitalismus haben sollten.

Kjell, der Untertitel Deines Buchs “Funky Business forever” lautet “Mehr Spaß am Kapitalismus”. Ist das nicht eine ziemlich ironische Aussage angesichts der momentanen Wirtschaftssituation, in der selbst die USA - das Mutterland des Kapitalismus und Bollwerk des freien Marktes - mit Hilfe staatlicher Hilfsfonds von kaum vorstellbarem Ausmaß gegen den Wirtschaftsabschwung kämpft?

Kjell Nordström: Nein ist es nicht. Ich meine, im Prinzip ändert sich ja nichts. Wir haben immer Rezessionen und Boomphasen im Wechsel gehabt. Das ist überhaupt nichts Neues. Und wir sitzen hier immer noch in einem luxuriösen Hotel, die Mitarbeiter von BMW sind auch heute Morgen zur Arbeit gegangen und machen Pläne für die Zukunft. Das Leben geht also weiter. Sicher, es wird vielleicht eine höhere Arbeitslosenquote in Deutschland und Europa, vor allem in Island, geben. In China wird das Wirtschaftswachstum vielleicht von 12% auf 7% sinken, und in den europäischen Ländern von 2% auf 0%. Das ist also alles nichts Neues.

Du sagst, dass in gewissem Sinne, Misserfolg das Herz der Marktwirtschaft ist und wir deshalb Unternehmen brauchen, die das Prinzip von „Versuch und Irrtum“ leben. Kannst Du das genauer erklären?

Kjell Nordström: Ich bin mir nicht sicher, ob die alte industrielle Logik, Produkte herauszubringen und sie zu verbessern, noch funktioniert. In vielen Unternehmen hat man nicht die Zeit, Dinge Schritt für Schritt zu verbessern. Man ist gezwungen riesige, dramatische Schritte zu machen und Dinge einfach auszuprobieren. Nimm beispielsweise den Newton von Apple: Er war ein riesiger Schritt und ein Versuch, aber er war ein Fehler. Aber Apple kam zurück, machte einen weiteren riesigen Schritt, brachte das iPhone heraus und war damit extrem erfolgreich. In der Computer und Mobiltelefonindustrie hat man einfach nicht die Zeit, Produkte in langsamen Schritten zu verbessern. Man muss extreme, kreative Ideen einfach realisieren und sehen was passiert. Das kann schief gehen, aber auch ein Riesenerfolg sein. Unternehmen müssen heutzutage experimentieren, wenn sie erfolgreich sein wollen.

Du bist der Überzeugung, dass „Irrelevanz und Bedeutungslosigkeit ein viel größeres Problem ist als Ineffizienz“. Was bedeutet das für Unternehmen und Individuen?

Kjell Nordström: Darunter verstehe ich die Gleichung: normal = nichts. Wenn wir erfolgreich sein wollen, müssen wir aufhören so verdammt normal zu sein. Das fängt beim Einzelnen an und reicht hinein bis in die Struktur von großen Unternehmen. Deshalb ist die einzige Chance, Bedeutung zu erlangen, ein Sonderling zu sein und mit Tabus zu brechen. Denn gut zu sein, reicht nicht mehr aus.

Hast Du ein Motto, das Dich beschreibt und Deine Lebenseinstellung?

Kjell Nordström: Ein richtiges Motto habe ich keines. Aber es war mir immer schon wichtig, mich von anderen abzuheben, anders zu sein und mich nicht anzupassen, gegen den Strom zu schwimmen.

Danke für das Interview, Kjell!

Kjell Nordström: Gerne!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Kjells Bücher: Funky Business forever: Mehr Spaß am Kapitalismus, Karaoke-Kapitalismus: Fitness und Sexappeal für das Business von morgen

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Hans Blix

2011-03-10T15:02:00.000+01:00

Bei diesem Auftritt waren wir die Fans: Nach unserem Eröffnungsvortrag für das Alpensymposium, hörten wir uns die Rede von Hans Blix an – und waren sofort angetan. Die Mittagszeit haben wir nicht mehr zum Socializing genutzt, sondern um diesen sympathischen, agilen und zugleich gemütlichen Herren kennenzulernen, dem man seine 80 Jahre noch lange nicht anmerkt.
Aber so ruhig er wirkt, so bewegt war sein Leben. Blix war nicht nur schwedischer Außenminister und Direktor der internationalen Atomenergie-Behörde, sondern auch UN-Waffeninspektor. In dieser Funktion leitete er jene durch die Medien bekannt gewordene UN-Kommission, die im Jahr 2002 im Irak nach Massenvernichtungswaffen suchte, aber keine fand. Blix hat daraufhin Großbritannien und den USA vorgeworfen, ohne handfeste Beweise für irakische Massenvernichtungswaffen in den Krieg gezogen zu sein. Im Interview spricht er über seine Überzeugungen und über die Ehre, der Namensvetter einer Katze zu sein.

Guten Tag, Herr Blix, wir freuen uns, Ihnen zu begegnen. Viele Leute kennen Sie noch aus dem Fernsehen als Uno Chef-Waffeninspektor. Wie kam es eigentlich dazu, dass Sie damals einen so diffizilen Job übernommen haben?

Hans Blix: Ich war bereits pensioniert und habe nur noch für meine Frau gearbeitet. Lacht.
Sie war zu der Zeit im diplomatischen Dienst und zuständig für Fragen der Arktis und Antarktis. Wir waren gerade gemeinsam auf einer Reise im Süden Argentiniens, als mich Kofi Annan anrief, der damalige Generalsekretär der Vereinten Nationen. Er bearbeitete mich intensiv und überzeugte mich schließlich, diese Aufgabe zu übernehmen.

Seitdem ist im Mittleren Osten viel passiert. Wer hat aus Ihrer Sicht den Irak-Krieg gewonnen?

Hans Blix: Lassen Sie mich die Frage so beantworten: Wenn Sie in einer bestimmten Situation nicht die richtige Diagnose stellen, dann können Sie auch nicht die richtige Therapie verordnen. Das gilt im Geschäftsleben, im Krieg und überall. Die USA und Großbritannien hatten nicht die richtige Diagnose. Sie haben die selbst gesetzten Ziele alle verfehlt, bis auf eines: Sie sind Saddam Hussein losgeworden.

Aber das erste Ziel war es, die Massenvernichtungswaffen zu beseitigen. Doch die haben nicht existiert. Zweitens wollten sie die irakische Verbindung zu Al-Kaida stoppen, ein Vorhaben, das bereits zum damaligen Zeitpunkt fragwürdig war. Und drittens wollten sie eine Demokratie einführen, weil sie das nach Ende des Zweiten Weltkrieges erfolgreich in Japan, Süd-Korea und Westdeutschland gemacht haben. Von diesem Ziel ist der Irak noch weit entfernt, statt Demokratie gibt es Anarchie.

Eine ziemlich ernüchternde Bilanz. Was kann denn die Businesswelt aus dieser Sache – und generell von Diplomaten – lernen?

Hans Blix: Begegnen Sie niemandem mit Geringschätzung. Erniedrigen Sie niemanden. Die Feindseligkeit und die Schwierigkeiten, die die UN-Waffeninspektoren in den 90er Jahren im Irak erlebt haben, waren auch darin begründet, dass man dort zu sehr in Rambo-Manier agiert hat. Als ich den Vorsitz der UN-Kommission übernahm, habe ich gesagt, dass es unser Ziel sein muss, die Iraker nicht zu provozieren, zu schikanieren oder zu demütigen.

Eine Frage, die wir in solchen Gesprächen immer wieder stellen: Haben Sie ein Lebensmotto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Hans Blix: Ja, es ist ein bisschen exotisch und beeinflusst von einem schwedischen Philosophen, der gesagt hat: Wenn Sie ein Hufeisen irgendwo auf Ihrem Grundstück finden, sollten Sie es in Richtung Ihres Hauses werfen. Das heißt: Sie sollten stets Ihr Bestes geben und Dinge in die Richtung vorantreiben, die Sie für richtig erachten.

Das ist wirklich ein schönes Motto. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Blix.

P.S.: Nach diesem Teil des Gesprächs haben wir noch über Katzen gesprochen (Wie wir darauf gekommen sind, können wir auch nicht mehr so richtig nachvollziehen ...). Hans Blix erzählte uns, dass er vor einiger Zeit eine Mail von einer Dame aus Kanada erhalten habe, die ihn fragte, ob er etwas dagegen habe, wenn sie ihre Katze „Blix” nennen würde. Versehen mit dem Zusatz „Weapon of mouse destruction“ – in Anlehnung an seine Aufgabe im Irak, dem Aufspüren von „weapons of mass destruction“. Hans Blix fühlte sich von dieser Anfrage sehr geehrt und hatte nichts gegen eine Namenspatenschaft einzuwenden. Wenn also eine Katze in Ihrer Nachbarschaft „Blix“ heißt, dann wissen Sie jetzt, warum ;-)

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Hans Blix Biografie bei Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Hans_Blix
Seine Buch: Mission Irak. Wahrheit und Lügen

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Robert Ehlert

2011-02-28T21:06:00.017+01:00

Robert Ehlert ist unternehmerischer Serientäter. Mit 17 gründete er ein Unternehmen im Bereich Umwelttechnik. Danach baute er eine Beratungs- und Trainingsfirma auf. Heute ist er Vorstand der PackSynergy AG.
In dem Augsburger Verpackungsgroßhandels-Unternehmen laufen viele Dinge anders als üblich. Auf Urlaubsregelungen, Zielvereinbarungen, und die üblichen Arbeitsverträge wird komplett verzichtet. Stattdessen gibt es Vertrauensvertäge. Die Mitarbeiter bestimmen selbst ihr Gehalt und bekommen für jede Idee, die sie umsetzen wollen, ihr eigenes Budget.

Was treibt Dich als Unternehmer an?

Robert Ehlert: Die Leidenschaft ist mein stärkster Antrieb. Ich liebe, was ich tue. Ausserdem wollte ich immer, dass die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, auch diesen Spaß an der Sache erleben.

Eine andere Frage, die ich mir immer wieder stelle: Welche meiner Stärken, welches Können lässt sich vermarkten? Meiner Überzeugung nach sind das zwei Talente: Erstens, das Verkaufen und zweitens die Gestaltung von Unternehmenskulturen, in denen Menschen gern arbeiten. So entstand das Beratungs-Trainingsunternehmen „Die Lustarbeiter“, das Mitarbeiter und Führungskräfte zu Lustarbeitern ausbildet.

Damit das funktioniert, brauchen Unternehmen eine Vertrauenskultur und unsere Aufgabe war es, Unternehmen dabei zu begleiten, eine solche Kultur zu schaffen. Extrem spannend! So haben wir beispielsweise ein städtisches Schwimmbad, das kurz vor dem Konkurs stand, wieder in die Gewinnzone gebracht.

Ein ganz neuer Abschnitt in meiner Unternehmerlaufbahn begann 1998, als ich den Auftrag bekam, einen Verpackungsgroßhandel zu sanieren. Mir gefielen die Produkte und die Vielseitigkeit in diesem Business. Das Unternehmen hatte damals 14 Mitarbeiter und 6 Mio. Mark Umsatz. Daraus enstand die PackSynergy AG mit heute 1.200 Mitarbeitern und einem Aussenumsatz aller Mitglieder und Partner von 240 Mio. Euro.

Bei der PackSynergy AG laufen viele Dinge anders als üblich. Es gibt keine unnötigen Regeln, Mitarbeiter haben Vertrauensverträge, es gibt keine Urlaubsregelung, keine Zielvereinbarungen und die Förderung der Mitarbeiter erfolgt nach eigenem Wunsch. Warum stellt Ihr tradierte Managementpraktiken auf den Kopf und was ist das Ergebnis?

Robert Ehlert: Ja, das stimmt. Bei gibt es keine unnötigen Regeln und es gilt maximale Selbstbestimmung für jeden Mitarbeiter. Jeder Bereich, so zum Beispiel die Buchhaltung, legt die Regeln so fest, wie es Gesetzen oder Notwendigkeiten entspricht. Der Bereich darf aber keine Regeln festlegen, die demotivieren oder andere in ihrer Arbeit behindern.

Mir machen traditionelle Managementpraktiken wenig Spaß und ich finde sie auch teilweise in der Umsetzung sehr anstrengend. Ich denke da speziell an Zielvereinbarungen. Es strengt als Chef an, wenn Du 50 Mitarbeitern ihre Ziele überzeugend verkaufen musst. Im Normalfall will der Mitarbeiter dies gar nicht.

Ich finde es viel besser, die Erwartungen in einem Vertrauensvertrag sauber abzustimmen. Der Mitarbeiter hat in erster Linie die Erwartung, dass er für seinen Einsatz Annerkennung und eine faire Bezahlung erhält. Der Chef erwartet einen Tausendsassa, der alles kann und am besten so ist, wie er selbst. Das führt zwangsläufig zu Kommunikationsstörungen. Wir beugen deshalb wie folgt vor: Unser Arbeitsvertrag heißt Vertrauensvertrag und wird auf einem weißen Blatt Papier verfasst. Das Papier wird in zwei Hälften geteilt. In die obere Hälfte schreibe ich meine klar formulierten Erwartungen an die Position. Zum Beispiel: welches Können und Know-How erwarte ich? Wann werde ich sauer? Und vor allem beschreibe ich genau, welches Verhalten ich nicht toleriere und was folglich zu einer Kündigung führt. In die untere Hälfte schreibt der Mitarbeiter seine Erwartungen an mich, das Unternehmen, seinen Arbeitsplatz, an den Urlaub, sein Wunschgehalt - dies ist der Preis, den ich als Chef bezahle, um meine Erwartungen erfüllt zu bekommen - wann er sich demotiviert fühlt, usw.

Das wird gemeinsam unterschrieben. Somit ist immer klar, dass wir nicht für körperliche Anwesenheit bezahlen, sondern für Ideen, Know-How, Einsatzbereitschaft und Leidenschaft. Das Ergebnis ist organisches Wachstum, finanzieller Erfolg und eine sehr gute Stimmung. Jeder Kunde spürt das.

Bei PackSynergy gilt: Jede Idee hat ein Budget. Wie funktioniert das?

Robert Ehlert: Ich habe die Kernpunkte hier zusammengefaßt (zeigt uns ein A4 Blatt).

Mitarbeiter legen ihr Wunschgehalt fest. Lässt sich das denn bezahlen?

Robert Ehlert: Ja, jeder kennt die Zahlen der Firma und richtet sich danach aus. Die meisten haben eine ziemlich gesunde Selbsteinschätzung. Ausserdem erhalten sie Anteile am Gewinn.

Und dann habt Ihr noch einen Ideen-Kapital-Topf. Wie funktioniert der denn?

Robert Ehlert: (lacht) Auch hier habe ich schon mal was vorbereitet (zeigt uns ein anderes Blatt).

Ihr verzichtet bewusst auf Instrumente und Methoden der Personalentwicklung. Warum?

Robert Ehlert: Die meisten Methoden der Personalentwicklung erwecken den Anschein, ein Unternehmen könnte die Menschen “nacherziehen” oder “umerziehen”. Wir wollen aber an niemanden rumschrauben oder ihm erklären, was für eine Pfeife er ist. Die Mehrheit der Mitarbeiter merkt selbst, wann sie für eine Aufgabe zusätzliches Wissen oder Ausbildung braucht. Es gibt ja ausreichend Trainer und Berater für alle nur denkbaren Spezialthemen. Da können sich die Kollegen das aussuchen, was sie benötigen.

Wir wollen den selbstbestimmten Mitunternehmer und da macht es wenig Sinn, ihm dann per Personalentwicklungsinstrument zu sagen, was er zu tun hat.

Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Robert Ehlert: Ja, ein Zitat von Sebastien Chamfort hat mich sehr inspiriert: “Die Leidenschaftlichen leben, die Vernünftigen halten bloß durch!”

Robert, vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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PackSynergy Homepage: www.packsynergy.de

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Tim Ferriss

2011-02-10T16:23:00.000+01:00

Tim Ferriss ist ein Typ, der das macht, worüber andere nur reden: Er verwirklicht seine Träume. Und zwar ganz konsequent. "Nebenbei" ist der 31-jährige auch noch Unternehmer, Globetrotter und Autor des Weltbestsellers "Die 4-Stunden-Woche". In diesem Interview verrät er uns seine Lebensphilosophie und wie er es schafft, tatsächlich nur 4 Stunden pro Woche zu arbeiten – und trotzdem gut zu leben.

Hi Tim, let’s talk. You call yourself an „ultra vagabond“. What’s your favorite place so far?

Tim Ferriss: Hi Anja and Peter. It’s very hard to pick just one. If I had to pick one, I’d pick where I live now: San Francisco. It has everything. Otherwise, Buenos Aires for winter, Berlin for summer, and Japan for in between.

Apparently, it makes no difference where in the world you are. Do you have a motto that describes yourself or the way you live?

Tim Ferriss: Experimentalist. Testing the unknown, experimenting with simple cutting-edge technologies, pushing the envelope: all of these things result in better outcomes than possible with a traditional menu of options. It just requires that people take the first step. There’s an entirely new world of options waiting.

In your book you show how to arrange your life so that you only need to spend 4 hours per week to attain the income that you need. So, Tim, when you only work 4 hours per week, what do you do with the rest of your time?

Tim Ferriss: In brief, I have fully automated and outsourced my life except for the most profitable or enjoyable activities. I’m also now investing in tech companies as an „angel investor“ in Silicon Valley. For fun, I also write one of the world's top-1000 blogs at www.fourhourblog.com, which gets about 20 million hits per month. For exercise, I like rock climbing in Northern California.

On a more serious note, I would like to spark a revolution in science and math education, especially in the US, as well as literacy in developing countries. President Bush has led our country back to the Dark Ages, and it’s disgusting. A group of high-profile bloggers and I have already helped fund projects for more than 15.000 students in public schools in the US (see www.litliberation.org), and we’re building schools in Nepal, Vietnam, India and other countries. I’ll also be looking at building alternative education for children in places like Afghanistan, where they might otherwise be sent to Madrassa terrorism schools.

I have some very, very big plans.

Sounds cool. But let’s have a look at people who are just about to take the first step. What’s your recommendation for anyone stuck in a routine job that pays the rent – but is not really fulfilling?

Tim Ferriss: First and foremost, recognize that accepting a tolerable mediocrity (and terminal boredom) is worse than testing other options. Common options generally lead to common results, which are underwhelming.

Here are a few starting tips based on interviews with top-performing CEOs and employees in more than a dozen countries:

Do an 80/20 analysis of how you spend your time and create a „not-to-do“ list. What are the 20 per cent of activities and distractions/interruptions that consume 80 per cent of your time? Use a program like www.rescuetime.com if you must, but figure out what’s eating your usable time. Then write the top 2-4 on a not-to-do list and review them each morning, attempting for just 1-2 days to stop doing them. Don’t check e-mail until 11 a.m. and focus on completing your most uncomfortable to-do before that time. Once determining your „relative income“ – or hourly income – you can start to outsource life with small tasks via a site like www.tryasksunday.com. German-speaking virtual assistants can be found on both www.elance.com and on specific German city pages at www.craigslist.org.

All of these options have been tested by 1.000s of employees and entrepreneurs. Here are five key points from the research and case studies:

1. Don’t work harder to fix overwhelm. Overwhelm is due to lack of clear priorities, not lack of time.

2. Becoming aware of where time is wasted is half of fixing it. Use the free diagnostic www.rescuetime.com, which will show you the details. It’s often shocking to see the results.

3. Don’t allocate more time to something to make it better. Follow Parkinson’s Law: a task will swell in perceived complexity to fill the time you allot it. Short deadlines and clearly defined milestones beat more time almost every time.

4. Don’t try to please everyone. There is no one path to being better at work, but the one sure path to being miserable is attempting to do the impossible: please everyone.

5. Focus on your strengths and „offshore“ the rest with personal outsourcing. Determine your approximate hourly income by cutting off the last three zeros of your annual income and halving the remainder. Thus, $50.000 per year turns into 50/2 = $25/hour. Use sites like www.tryasksunday.com to get a 24/7 digital butler in India for $60 per month, which equals less than 3 hours of your income and could easily save you 30-60 hours.

Now, many people are risk averse. What do you tell people who would like to change the direction of their professional life (or life in general) but are unable to do so because of their financial or family obligations?

Tim Ferriss: This is a common question, but I think it reflects untested limitations versus real ones. More than 60 per cent of the case studies in the book are people with jobs and families. The basic approaches to redesigning life – even extreme examples – are far less risky than postponing life for retirement.

What about the mother who doesn’t want to spend all weekend looking for that one hot toy her son wants for his birthday the following week? She can have a virtual assistant do it, reserve it under her name at the one store that has it, and give her the number. Hours of calling and searching saved, life reclaimed. This can be done in English, German, or almost any language using www.elance.com to find appropriate people – in the case of your readers – in Germany or Poland.

What about the employee who demonstrates to his boss that he’s spending 20 per cent of his time working on administrative tasks, and that the company can save $30 per hour by offloading non-sensitive online research and Excel creation to a virtual assistant at a reputable firm in India or someone else within the company? The employee makes himself more valuable by working on high-impact tasks, engaging in more interesting work and ultimately getting a raise for his greater contribution. And he doesn’t pay the bill. A new father could create similar leverage to work from home once per week, after documenting increased results from fewer interruptions, etc.

Time is time, whether business or personal, and there are dozens of methods – and companies – that can help you create your ideal lifestyle, whether you’re an employee, housewife, or CEO. It is equal-opportunity.

Thanks for the interview, Tim.

Tim Ferriss: Danke, Anja und Peter.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Tim's Blog: www.fourhourworkweek.com/blog
Tim's Bücher: Der 4-Stunden-Körper, Die 4-Stunden-Woche: Mehr Zeit, mehr Geld, mehr Leben

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Corinna Schwiegershausen

2011-01-11T21:41:00.011+01:00

Die Medien krönten sie zur "Wolkenfee". Kein Wunder, denn durch ihre Erfolge wirbelt Corinna Schwiegershausen die Geschlechterklischees ganz schön durcheinander. Die dreifache Drachenflug-Weltmeisterin ist seit 1990 in den Lüften unterwegs und fliegt inzwischen mindestens so gut wie die weltbesten Männer. Doch ihre Höhenflüge enden nicht in der Luft. Die freiheitsliebende Münchnerin landete auch schon auf den Privatflugplätzen von John Travolta und Deep-Purple-Rockgitarrist Steve Morse ...

Du hast Kommunikationsdesign studiert, bist Fluglehrerin, Extremsportlerin und „nebenbei“ auch noch Flugbegleiterin bei der Lufthansa. Ein ziemlich ungewöhnlicher Lebenslauf. Was hat Dich motiviert, auf so vielen unterschiedlichen Gebieten unterwegs zu sein?

Corinna Schwiegershausen: Ich wollte alles machen, was mich begeistert, und dabei möglichst maximale Freiheit haben. Ich liebe das Fliegen mit jeglichem Flügel, egal ob mit Motor oder ohne. Außerdem reise ich sehr gerne und bin neugierig auf andere Kulturen. Mein Interesse an Kunst und kreativer Konzeption ließ mich dann Kommunikationsdesign statt Zahnmedizin studieren, denn ich wusste schon früh, dass ich dank des Internets irgendwann komplett ortsunabhängig sein würde bei diesem Job. Ideal für jemanden, der das "Zigeuner-Gen" in sich trägt.

Du bist eigentlich in Größe und Gewicht zu klein und zu leicht für Deinen Sport. Und Du leidest zudem unter Höhenangst. Wenn das stimmt, was machst Du dann „da oben“?

Corinna Schwiegershausen: Drachenfliegen ist für mich eine Herausforderung. Ich konnte noch nie Grenzen als gegeben akzeptieren, musste immer beweisen, dass es auch anders, auch besser geht. Dass man auch als Frau in einer "Männerdomäne" erfolgreich sein und sogar viel Spaß dabei haben kann. Aber der eigentliche Auslöser, der meine Höhenangst besiegt hat und mich erfolgreich werden ließ, sind meine große Begeisterung und Neugierde für alles, was sich in der Luft bewegen kann. Wenn man von etwas absolut überzeugt ist, etwas so sehr liebt, dann kann man allein durch die mentale Stärke Berge versetzen. Und wen interessieren da noch die Gesetze der Physik, die einem sagen, etwas sei unmöglich?

Wie lange möchtest Du den Sport noch betreiben? Gibt es eine Altersbegrenzung?

Corinna Schwiegershausen: Drachenfliegen kann man bis ins hohe Alter, solange man fit genug ist, körperlich wie geistig. Ein sehr guter österreichischer Pilot ist mit knapp 70 Jahren noch Landesmeister geworden - in der Nation, die den aktuellen Europameister stellt und auch sonst die weltbesten Piloten stellt! Das motiviert mich sehr, durch Sport, gesunde Ernährung und viel Flugtraining fit zu bleiben, um meinen Traum möglichst lange leben zu können. Wenn ich dann mal alt und reich bin (nach heutigen Berechnungen so ab 90), werde ich motorisiert fliegen. Vielleicht Helikopter?

Wie hat Steve Morse reagiert, als Du auf seinem Privatflugplatz gelandet bist? Und wie war Dein unangekündigter Besuch bei John Travolta?

Corinna Schwiegershausen: John Travolta war leider nicht zu Hause (ich glaube, er ist mir vorher in der Luft mit seiner Gulfstream begegnet, die zog recht knapp an mir vorbei ;)), aber Steve Morse war gelandet, kurz bevor ich auf seinem Privatflugplatz einschwebte. Er war sichtlich überrascht, meinen Teamleader und unseren Filmer auf seinem (recht versteckten) Gelände anzutreffen. Als er sah, dass die Story stimmt, ich atemlos landete und damit die Führung der WM übernahm, war Steve total begeistert und kam am nächsten Tag mit seiner ganzen Familie zu unserem Startflugplatz. Die Drachenflieger haben sich fast geprügelt darum, wer mit Steve einen Tandemflug machen durfte.

Steve war sehr ruhig, wollte viel wissen über meine Ausrüstung, hat mir seine schönen Flieger gezeigt - es war, wie einen alten Bekannten zu treffen. Deep Purple hat mir erst was gesagt, als unser Filmer Charlie mir "Smoke on the water" zuzischte. Als Steve mich dann zu einem Open Air Konzert seiner Band nach Benediktbeuern einlud, wusste ich, was ein paar Musikerfreunde von mir meinten, als sie mit bewundernden Augen sagten, "Der beste Gitarrist der Welt!" Steve spielt wirklich unglaublich gut. Fliegen und Musik sind eine gute Verbindung, Freiheit und Kreativität.

Du lebst in München. Hast Du einen Lieblingsplatz der Stadt oder der Umgebung?

Corinna Schwiegershausen: Mein Lieblingsplatz in München ist die gut sortierte Stadtbibliothek im Gasteig. Außerdem mag ich den Weissenburger Platz mit seinem südeuropäischen Flair sehr, die wilden Blumen und den schönen Springbrunnen. Außerhalb der Stadt sind natürlich die Berge mein Highlight, am liebsten bin ich im Chiemgau unterwegs und starte vom Hochfelln.

Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Corinna Schwiegershausen: Mein Motto ist ganz klar: Lebe Deine Träume! Niemals aufgeben, hart arbeiten, immer weiterlernen - und bei all dem ganz bescheiden auf dem Boden bleiben und dankbar sein für alles, was ich in diesem Leben von maximaler Freiheit erleben darf!

Super, ein tolles Motto! Danke, Corinna. Es hat Spaß gemacht, mit Dir zu sprechen

Corinna Schwiegershausen: Die Freude war ganz auf meiner Seite ;-)

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Corinnas Blog: Corinna's Sky

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Renée Mauborgne

2011-01-10T14:26:00.000+01:00

Mit 29 wurde sie bereits mit dem „Haynes Prize for the Most Promising Scholar“ ausgezeichnet, mit 42 als die bestplatzierte Frau auf der „Thinkers 50“-Liste geführt.
Renée Mauborgne ist nicht nur ein intellektuelles Schwergewicht, sondern durch ihre „Blue Ocean Strategy“ inzwischen weltweit bekannt.
Wir haben mit der Professorin für Strategie und Management an der INSEAD Business School im französischen Fontainebleau beim Alpensymposium in Interlaken gesprochen. Und wir haben festgestellt: Wir haben uns getäuscht. Obwohl sie in Frankreich unterrichtet und einen französischen Namen hat, ist Renée Mauborgne ... durch und durch Amerikanerin.

Schön, dass wir uns unterhalten können, Frau Mauborgne. Lassen Sie uns gleich zum Kern des Buches kommen, das viele unserer Leser kennen werden: „Blaue Ozeane“ zu erschließen – also neue Märkte zu schaffen, wo es keine Konkurrenz gibt –, eröffnet Unternehmen enorme Chancen. Aber diese Strategie ist immer auch mit Risiken verbunden. Gibt es Wege, diese Risiken zu minimieren?

Renée Mauborgne: Ohne Risiko geht es nie! In unserem Buch beschreiben wir aber ein gutes Werkzeug zur Risikominimierung, den „Blue Ocean Idea Index“. Er zeigt, wie man aus einer Idee ein robustes Geschäftsmodell entwickeln kann. Ausgangspunkt ist der Nutzen für den Käufer. Gibt es für die Masse der Leute einen zwingenden Grund, das neue Produkt zu kaufen? Wenn nicht, dann ist kein Potenzial für die Eroberung des blauen Ozeans vorhanden. Der zweite Schritt ist die Festsetzung des richtigen strategischen Preises. Im dritten Schritt geht es um die Kosten: Können Sie die Zielkosten einhalten und dabei eine gesunde Gewinnspanne erzielen? Und schließlich geht es um mögliche Hindernisse bei der Annahme der Produktidee durch die Kunden.

Können Sie uns dazu ein Beispiel nennen?

Renée Mauborgne: Ja, nehmen Sie den CD-i von Philips: Das war ein wahres Wunderwerk der Technik, doch gerade wegen seiner Funktionsvielfalt konnten die Kunden nicht verstehen, wie man ihn benutzt. Das passiert häufig bei High-tech Produkten: Die Entwickler finden die technischen Möglichkeiten cool, aber der Kunde ist in der praktischen Anwendung damit ganz einfach überfordert. Also ein klassisches Beispiel für eine unüberwindbare Hürde in der Annahme der Produktidee.

Warum fokussieren sich so viele Unternehmen eigentlich immer noch auf den „roten“, den wettbewerbsintensiven Ozean? Sie liefern sich erbitterte Schlachten mit ihren Wettbewerbern um Kunden und Marktanteile – aber sie wenden wenig Energie dafür auf, ganz neue Märkte zu erschließen. Haben Sie dafür eine Erklärung?

Renée Mauborgne: Ich glaube, das ändert sich gerade. Unser Buch wurde in 41 Sprachen übersetzt und findet sich auf den Bestsellerlisten in allen fünf Kontinenten. Leute lesen es und beginnen sich mit den Strategien und Werkzeugen auseinanderzusetzen, die ihnen helfen, die blauen Ozeane zu erschließen. Als ich kürzlich in China war haben die Leute mir gesagt: Wir können es uns in China nicht mehr leisten, im Wettbewerb nur mit dem Argument der niedrigsten Kosten anzutreten. Alle machen das. Das ist kein langfristiger Wettbewerbsvorteil mehr für uns. Wir müssen uns Gedanken über die blauen Ozeane machen.

Sie sagen also, das Umdenken ist schon voll im Gang. Sind Wettbewerbsstrategien, die der Verteidigung des roten Ozeans dienen, also nicht mehr zeitgemäß?

Renée Mauborgne: Nein, das würde ich auf gar keinen Fall sagen. Es wird auch zukünftig für Organisationen wichtig sein, im roten Ozean mitzuschwimmen und ihre direkten Wettbewerber auszumanövrieren. Aber in Zeiten, in denen auf immer mehr Märkten das Angebot die Nachfrage übersteigt, ist der Wettbewerb um einen Anteil an einem schrumpfenden Markt zwar notwendig, aber nicht ausreichend, um langfristig überdurchschnittlich erfolgreich zu sein. Unternehmen müssen über den direkten Wettbewerb hinausgehen. Um neue Gewinn- und Wachstumschancen zu erschließen, müssen sie blaue Ozeane schaffen. Und es muss eine bessere Balance geben zwischen Initiativen zur Erschließung blauer Ozeane und derer, die der besseren Ausschöpfung roter Ozeans dienen.

Es wäre interessant, wie das konkret aussehen kann. Ist da eigentlich ein neues Buch von Ihnen in der Pipeline?

Renée Mauborgne: (lacht) Na klar! Aber über Details kann ich noch nicht sprechen.

Zum Abschluss noch eine ganz andere Frage, die wir immer wieder stellen: Haben Sie ein Motto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Renée Mauborgne: (überlegt erst ein bisschen) Mmh, ich denke, es ist der Wunsch, einen Unterschied zu machen. Die Welt ein bisschen besser zu machen. Das inspiriert mich.

Vielen Dank für dieses Gespräch und alles Gute für Ihr neues Buch!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Renée Mauborgne's Bücher: Der Blaue Ozean als Strategie, Blue Ocean Strategy

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Sir Ken Robinson

2010-12-10T14:43:00.000+01:00

„Kreativität ist genauso wichtig wie die Fähigkeit zu lesen und zu schreiben“, sagt Sir Ken Robinson. Und fordert die radikale Umgestaltung unseres Bildungssystems. Auch wenn viele sein Anliegen nicht gern hören, die Chancen, dass es verwirklicht wird stehen gar nicht mal so schlecht. Schließlich ist Robinson nicht nur einer der meistgefragten Experten in Sachen Kreativität, Innovation und Bildung, sondern auch Autor von Bestsellern, mit denen er unheimlich viele Menschen erreicht.
Wir haben den Briten, der im kalifornischen Küstenort Santa Monica lebt, als einen visionären Denker mit Bodenhaftung kennen gelernt, der über die wunderbare Fähigkeit verfügt, anspruchsvolle Inhalte mit knochentrockenem britischem Humor zu verbinden.

Sir Ken, lassen Sie uns gleich eines Ihrer Lieblingsthemen anschneiden. Von Pablo Picasso stammt der Satz: „Jedes Kind ist ein Künstler. Die Frage ist, wie es ein Künstler bleiben kann, wenn es erwachsen wird.“ Haben Sie eine Antwort auf diese Frage?

Sir Ken Robinson: Ich denke, ein Teil des Problems liegt darin, dass Menschen das Vertrauen in ihre eigene Kreativität verlieren. Sie sind gehemmt, weil sie sich vom Urteil anderer Leute abhängig machen. Kleine Kinder sind viel hemmungsloser. Deshalb geht es zuallererst darum, wieder Vertrauen in die eigenen Ideen zu gewinnen und sie auch wirklich zu verfolgen.

Der zweite Punkt ist, dass Menschen niemals auf eine abstrakte Art und Weise kreativ sein können. Um kreativ zu sein müssen wir etwas tun, beispielsweise ein Bild malen oder eine mathematische Aufgabe lösen. Oder wir handeln kreativ im Rahmen unseres Berufs als Unternehmer oder als Koch oder als was auch immer. Wichtig ist, dass man etwas tut, das man wirklich liebt, etwas, das die Vorstellungskraft anregt. Und der nächste wichtige Aspekt, wie wir unsere kreativen Instinkte quicklebendig halten, ist der, dass wir nicht nur das Vertrauen in die eigenen Ideen wiederherstellen, sondern auch die notwendigen Fähigkeiten für die Arbeit selbst entwickeln müssen. Das ist ein Prozess. Menschen denken immer, entweder sie seien kreativ – oder aber sie seien es nicht. All die großartigen kreativen Menschen, die ich kennen gelernt habe, arbeiten hart, sie entwickeln sich und ihre Arbeit ständig weiter und es gelingt ihnen, ihr inneres Kind lebendig zu halten.

Warum glauben Sie, dass Menschen, die in ihrem Element sind, die ihre Leidenschaft leben, entscheidende Erfolgstreiber für Unternehmen sind?

Sir Ken Robinson: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es in der Wirtschaft extrem viele Menschen gibt, die unzufrieden sind und eine innere Distanz zu ihrer Arbeit haben. Ich treffe häufig Leute, die keinerlei Leidenschaft verspüren; sie verrichten lediglich den Job, für den sie eingestellt worden sind. Aber andererseits treffe ich auch immer wieder Menschen, die das, was sie tun, wirklich lieben und sich nicht vorstellen könnten, jemals etwas anderes zu tun. Sie sind in ihrem Element. Sie tun etwas, für das sie eine natürliche Gabe besitzen und zu dem sie sich hingezogen fühlen.

Meiner Erfahrung nach ist es sehr viel wahrscheinlicher, dass Menschen persönliche Erfüllung finden und erfolgreich sind, wenn sie einer Arbeit nachgehen, zu der sie sich befähigt fühlen, die sie gern mögen und mit der sie sich innerlich verbunden fühlen. Es gibt in den Organisationen aber viel zu viele Menschen, die ganz einfach im falschen Job sind. Sie werden in bestimmte Positionen gesteckt, weil ihr Lebenslauf oder ihre akademische Qualifikation dafür passend erscheinen.

Wie sollte man als Chef auf diese Mitarbeiter eingehen?

Sir Ken Robinson: Oftmals wäre es einfach besser, sie etwas ganz anderes machen zu lassen. Wenn die Logik heißt, die vorhandenen Talente der Menschen in meiner Organisation möglichst optimal einzusetzen, dann sollte ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter solche Jobs machen, die ihren individuellen Talenten und ihren natürlichen Fähigkeiten entsprechen. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Organisationen sind doch Flexibilität, Reaktionsvermögen und die Fähigkeit zu konstanter Innovation. Sie sind heute schon enorm wichtig und werden zukünftig noch wichtiger werden. Und genau diese Erfolgsfaktoren lassen sich nur mit Menschen umsetzen, die ihre individuellen kreativen Talente optimal einsetzen und ausleben dürfen. Genau das ist der entscheidende Baustein für nachhaltigen Erfolg.

Sie leben in Santa Monica. Haben Sie dort einen Lieblingsort?

Sir Ken Robinson: Eigentlich lebe ich in Westwood Village, das ist ein paar Minuten von Santa Monica entfernt. Da gibt es ein Restaurant, in das ich häufig mit meiner Familie gehe. Es heißt „Chez Mimi“ und wird von Franko-Kanadiern betrieben. Wirklich sehr zu empfehlen. Wir haben übrigens festgestellt, dass dort eine Menge alter Hollywoodstars verkehren. Das ist schon witzig. Da sitzt man beim Essen und denkt: Mensch, der Typ sieht aus wie Dick Van Dyke. Und dann stellst Du fest, das ist Dick Van Dyke – sieht nur ein bisschen älter aus, als man ihn von seinem Filmen in Erinnerung hat. Aber egal, das Essen ist super und die Bedienung auch.

Haben Sie ein Lebensmotto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Sir Ken Robinson: Mein Motto ist gleichzeitig auch der Untertitel meines aktuellen Buchs: „How finding your passion changes everything“ – wie das Entdecken der eigenen Leidenschaft alles verändert. Die Auswahl des Untertitels war also nicht ganz zufällig. Wenn ich auf mein Leben zurückblicke, dann sieht das so aus, als ob ich einen konkreten Plan gehabt hätte. Aber ich hatte keinen Plan, zumindest nicht als ich noch zur Schule ging. Aber es geht darum, seinen eigenen Nordstern zu finden. Ich bin überzeugt, wenn Du Deinem eigenen Nordstern folgst, wird Dein Leben eine andere Form von Authentizität erlangen. Das gilt auch für meine Frau und meine beiden Kinder. Wir verbringen viel Zeit damit, uns gegenseitig auf den Zahn zu fühlen, ob wir wirklich die Dinge tun, die wir lieben. Wir unterstützen uns gegenseitig dabei, genau das zu tun.

Vielen Dank, für dieses Gespräch, Sir Ken. Sie haben auch uns aus dem Herzen gesprochen. Wir wünschen Ihnen weiter alles Gute bei den Dingen, die Sie lieben!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Sir Ken's Webpage: www.sirkenrobinson.com
Sir Ken bei Twitter: http://twitter.com/Sirkenrobinson
Sein Buch: The Element (engl), In meinem Element: Wie wir von erfolgreichen Menschen lernen können, unser Potenzial zu entdecken
TED Talk: Ken Robinson says schools kill creativity
TED Talk: Ken Robinson: Bring on the learning revolution!

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Werner Deck

2010-11-25T07:31:00.011+01:00

Werner Deck versteckt Bärchen in den Wohnungen seiner Kunden. Oder bezahlt deren Restaurantbesuche. Oder bedankt sich auf Plakaten bei seinen Mitarbeitern. Was das soll? – Das ist reine Treue! Und zwar Treue seinem Motto gegenüber: „Angenehm auffallend anders als alle!“
Weil er diesen Grundsatz lebt, bietet der Chef eines auf Privatkunden und Senioren spezialisierten Malerunternehmens nicht nur seine Dienstleistung, sondern auch Seminare, Beratung und Vorträge an, er twittert und bloggt und betreibt nebenbei das erfolgreichste Franchise-System für Malerunternehmen im deutschsprachigen Raum. Ein Unternehmer ganz nach unserem Geschmack.

Wie kommt es, Herr Deck, dass Sie gerade auf ältere Kunden fokussieren?

Werner Deck: Bei den älteren Kunden fällt unser Angebot auf den fruchtbarsten Boden. Diese Menschen haben im Verlauf Ihres Lebens genügend einschlägige Erfahrungen mit Handwerkern gemacht. Nicht immer die besten. Und weil wir diesem zum Teil negativen Bild überhaupt nicht entsprechen, genießen wir bei dieser Klientel höchste Aufmerksamkeit. Aber noch ein anderer Grund ist wichtig: Bei älteren Menschen gelten noch ganz andere Werte und Verhaltensweisen. Diese Klientel würde niemals einen Handwerker beauftragen, ohne nicht schon vorher das Geld bereit gestellt zu haben. Rechnungen werden innerhalb weniger Tage bezahlt. Wir haben dadurch keine Außenstände.

Wie sieht ihre Kundenstruktur aus?

Werner Deck: 95 Prozent unserer Kunden sind über 50 Jahre alt. Und über 80 Prozent über 60 Jahre. Ich glaube kaum, dass es einen anderen Handwerksbetrieb mit einer ähnlich hohen Altersquote gibt.

Anders als andere zu sein – das ist Ihr Grundsatz. Wie gelingt es, dass Ihre Mitarbeiter dieses Prinzip bei ihrer täglichen Arbeit leben?

Werner Deck: Der Bereich Mitarbeiter ist für mich persönlich der schwierigste. Meiner Meinung nach ist es leichter, sich durch Marketing und Werbung ziemlich schnell ein gutes Image aufzubauen. Aber genauso schnell sind die Mitarbeiter leider nicht umzustellen. Durch viele Mini-Schulungen und die richtige Auswahl ist es mir gelungen, die richtigen Mitarbeiter zu haben. Sie kennen vielleicht das alte Sprichwort: „Wie der Herr so´s Gescherr.“ Also gehe ich mit gutem Beispiel voran. Das färbt eindeutig auf die Mitarbeiter ab.

Erklären Sie uns, was es mit „Clemens“ auf sich hat?

Werner Deck: Clemens ist ein kleines Bärchen, das die von unseren Kunden entgegengebrachte Wertschätzung auf sympathische Art und Weise verstärkt. Das kleine Plüschbärchen wird nach beendeter Arbeit von meinen Mitarbeitern beim Kunden irgendwo versteckt. Hinter einer Blumenvase, im Badezimmerschrank, hinter der Gardine. So wird Clemens erst gefunden, wenn wir das Haus bereits verlassen haben. Dadurch erzielen wir noch einmal einen überraschenden Aha-Effekt. Clemens hat einen kleinen Aufkleber auf seinem Rücken, womit er sich für die gute Zusammenarbeit bedankt. Gleichzeitig fordert Clemens zur Weiterempfehlung von malerdeck auf. Das Bärchen kommt bei unseren Kunden außerordentlich gut an und beschert uns immer zusätzliche Mundpropaganda.

Wie kommt es dazu, dass Sie Ihre Kunden ins Restaurant einladen?

Werner Deck: Die Überlegung war, ein Angebot zu kreieren, das durch seine Ungewöhnlichkeit permanent für Aufmerksamkeit und Mundpropaganda sorgt. So kam ich auf die Idee, die Kunden täglich zum Mittagessen einzuladen. Solange wir in den Innenräumen renovieren, dürfen unsere Kunden täglich auf meine Kosten in ein Restaurant ihrer Wahl und ohne Limit zum Essen gehen. Die Einladung dazu spreche ich bereits im Angebot aus. Mit der Essenseinladungen haben wir eine gigantische Mundpropaganda entfacht. Außerdem haben wir dadurch eine echte Alleinstellung. Außer uns traut sich das kein Mitbewerber.

Wird das nicht ausgenutzt?

Werner Deck: Bei der Essenseinladung gehe ich davon aus: Vertrauen gegen Vertrauen. Und die Praxis zeigt, dass es auch genauso ist. Die Kunden gehen dorthin zum Essen, wohin sie sonst auch gehen. Und sie konsumieren das, was sie normalerweise auch sonst in diesem Restaurant essen und trinken. Das sind dann pro Person täglich Beträge von ca. 15 - 20 Euro. Ich kann also ganz klar sagen, dass diese Einladungen zum Essen nicht ausgenutzt werden. Natürlich gibt es auch immer wieder einmal eine Ausnahme. So war vor kurzem ein Kundenehepaar im Sternerestaurant und hat mit Champagner als Aperitif ein Mittagessen für Euro 281,90 genossen. Solche Fälle sind aber nicht die Regel.

Dieser Post-It Zettel hier. Was hat es mit dem auf sich?

Werner Deck: Wenn wir in einem Mehrfamilienhaus arbeiten, ist es die erste Aufgabe der Mitarbeiter an alle Wohnungseingangstüren diesen kleinen Zettel zu kleben. Dieser Zettel ist aufmerksamkeitserregend. Trotzdem hat uns auf einen solchen Zettel spontan noch nie jemand angerufen und beauftragt. Aber das ist auch nicht beabsichtigt. Absicht ist, mit diesem kleinen Aufkleber den Spies herumzudrehen und es nicht dem Zufall zu überlassen, ob uns der Hausbewohner nach fertig gestellten Arbeiten im Haus weiterempfiehlt. Denn jetzt wissen ja alle Hausbewohner, dass wir im Haus sind. Die Praxis zeigt, Nachbarn sind neugierig. Deshalb wird unser Kunde schon während und natürlich nach Abschluss unserer Arbeiten von fast allen Nachbarn befragt, wie es war und ob er mit malerdeck zufrieden ist. Und unser Kunde gibt selbstverständlich bereitwillig Auskunft.

Dann haben Sie noch gereimte Geburtstagsbriefe erwähnt.

Werner Deck: Meine gereimten Geburtstagsbriefe nehmen einen besonderen Stellenwert innerhalb meiner Strategie ein. Seit 10 Jahren erfassen wir täglich die Adressen der Geburtstagskinder, die bei uns in der Tageszeitung und den Orts- und Stadtteilzeitungen veröffentlicht werden. Die Veröffentlichungen beginnen meistens beim 70. Geburtstag. Heute haben wir 10.485 Geburtstagsadressen in unserer Datenbank. In diesen 10 Jahren haben wir daraus über 500 Kunden gewonnen. Das ist sehr beachtlich, wie ich finde.

Täglich verlassen ca. 30 - 50 Geburtstagsbriefe unser Haus. Das Schreiben ist personalisiert, der Briefbogen ist vorgedruckt und mit meiner Unterschrift und meinem Lachgesicht. Dahinein wird der individuelle Text gedruckt. Die Reimtexte und Glückwunschsymbole wechseln jedes Jahr. Unterschrift und Lachgesicht werden auch jährlich neu eingescannt, damit sich die Unterschrift jeweils unterscheidet.

Es macht mir großen Spaß, dass ich mit dem Versand der Geburtstagsschreiben anderen Menschen eine so große Freude mache. Zusätzlich lösen wir mit diesen Reimbriefen eine gigantische Mundpropaganda aus. Die Reaktionen sind alle sehr herzlich und anrührend.

Viele Geburtstagskinder schreiben oder rufen an, um sich überschwänglich zu bedanken. Ich solle doch einmal vorbei kommen, ich werde auf ein Glas Wein oder Cognac eingeladen. Immer wieder wird mir von den Herrschaften gesagt, wie treffend meine Reimzeilen wären und wie sehr sie sich darüber freuen. „Ich habe es im ganzen Haus gezeigt“, „Ich habe es allen Geburtstagsgästen vorgelesen“, „Der Pfarrer hat Ihr Schreiben vorgelesen“, „Von ihren treffenden Reimen verwende ich selbst welche für meine Glückwünsche“ sind typische Reaktionen. Oft werde ich auch von den Geburtstagskindern gefragt, warum ich ihnen gratuliere, wo wir uns doch gar nicht kennen. Meine ehrliche Antwort ist, dass es mir eine große Freude macht, anderen Menschen eine Freude zu bereiten.

Was sind Werte, die für Sie im Umgang mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern wichtig sind?

Werner Deck: Mein Erfolgsgeheimnis, obwohl es überhaupt kein Geheimnis ist, lautet, dass es für mich vollkommen normal ist, freundlich, kompetent, zuverlässig, sauber, ehrlich und pünktlich zu sein. Hinzu kommt die wertschätzende Haltung gegenüber allen Menschen, mit denen ich zu tun habe.

Sie haben Anzeigen geschaltet und Plakatwände gebucht, um sich bei Ihren Mitarbeitern zu bedanken. Warum das?

Werner Deck: Auf meine Mitarbeiter bin ich sehr stolz. Das ist eine tolle Truppe und gemeinsam sind wir ein wunderbares Team. Das möchte ich meinen Mitarbeitern auch zeigen. Deshalb habe ich vor Monaten eine Anzeigenkampagne gestartet, mit der ich mich bei meinem Team für seine guten Leistungen öffentlich bedankt habe. Zusätzlich habe ich im November für 16 Tage sieben große Plakatwände an markanten Standorten gebucht, um mich „großflächig” erneut bei meinen wunderbaren Mitarbeitern zu bedanken. Warum? Weil das meine Art des Dankes, des Lobes und der Wertschätzung für meine Mitarbeiter ist. Und das öffentlich. Das macht, meine ich jedenfalls, meinen Dank für meine Mitarbeiter noch „wertvoller“. Dadurch weiß „alle Welt“, wie dankbar ich meinem Team bin. Und der Stellenwert meiner Mitarbeiter wird dadurch in aller Öffentlichkeit sehr angehoben. Da das noch niemand in dieser Art und Weise gemacht hat, erregt eine solche Aktion natürlich zusätzliche Aufmerksamkeit für malerdeck.

Wie war die Reaktion darauf?

Werner Deck: Meine Mitarbeiter sind stolz auf sich und ihren Chef, der sich bei ihnen auf diese ungewöhnliche Art bedankt. Viele Kunden haben meine Mitarbeiter und mich sehr anerkennend auf diese Aktionen angesprochen.

Sie sind viel in neuen Medien unterwegs. Schreiben einen Blog, sind bei Facebook und Twitter. Passt das zu Ihrer Zielgruppe?

Werner Deck: Das passt zunächst nicht zu meiner Zielgruppe 60plus. Aber nur auf den ersten Blick. Durch Twitter & Co. ist es mir gelungen, ein gewaltiges „Grundrauschen“ zu entfachen. Auf vielen Blogs wird über meine diversen Aktivitäten berichtet, eine ganze Reihe von Interviews habe ich zu diesem Thema bereits gegeben. Das führt zu mehr Followern und erhöhter Aufmerksamkeit. Und aus sehr vielen Reaktionen Karlsruher Twitterer entnehme ich, dass hier zusätzliche starke Mundpropaganda entsteht. Durch diese Aktivitäten ist es mir gelungen, zumindest gedanklich in einer jüngeren Zielgruppe präsent zu sein. Von dort habe ich viele Tweets, die sich sehr ähneln, z. B: „Wenn ich mal einen Maler brauche, nur malerdeck.“ Oder: “malerdeck für alle!“ Außerdem sind nach einer jüngeren Studie bereits ca. 50 Prozent der über 50-jährigen im Internet unterwegs. Die Zuwachsrate steigt in dieser Altersgruppe am schnellsten. Also macht es Sinn, bei Twitter & Co. aktiv zu sein und auf sich aufmerksam zu machen. Da habe ich bis jetzt eine relative Alleinstellung.

Gibt es ein Lebensmotto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Werner Deck: Als mein Lebensmotte könnte man meine 7A-Strategie bezeichnen:
Außergewöhnlich auffallend anders als alle anderen zu sein. Außerdem immer neugierig zu bleiben, neue Dinge auszuprobieren und umzusetzen.

Danke für das Gespräch Herr Deck. Und bleiben Sie alles, außer gewöhnlich!

***
Werner Deck Online
- Webseite
- Blog
- Twitter
- Facebook

Im Interview erwähnte Dinge
- Übersicht der Kundenstruktur
- Clemens
- Post-it an Wohnungstüren
- Anzeigen: Dank an Mitarbeiter
- Plakatwände: Dank an Mitarbeiter
- Gereimte Geburtstagsbriefe
- Einladung zum Essen

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Jonas Ridderstrale

2010-11-10T16:15:00.000+01:00

Sein Buch "Funky Business" verkaufte sich über 250.000 mal und wurde in 35 Sprachen übersetzt. Die Rede ist vom weltweit anerkannten Management-Vordenker und internationalen Bestseller-Autor Jonas Ridderstrale.
Wir haben Jonas in London getroffen, wo er sein neues Buch "Re-energizing the Corporation" vorgestellt hat, das in Zusammenarbeit mit Mark Stock entstanden ist. Neben seinen Thesen hat uns interessiert, was eigentlich aus Kjell Nordström geworden ist, mit dem gemeinsam er die Mega-Bestseller „Funky Business“ und „Karaoke Kapitalismus“ geschrieben hat.

Jonas, viele unserer Leser haben Deine beiden Bestseller „Funky Business” und „Karaoke Kapitalismus” gelesen, die Du zusammen mit Kjell Nordström geschrieben hast. Dein neues Buch ist keine Co-Produktion mit Kjell. Warum geht Ihr getrennte Wege?

Jonas Ridderstrale: Also, wir sprechen schon noch miteinander (lacht). Es gab für uns momentan einfach keinen Grund, noch ein weiteres gemeinsames Buch herauszubringen. Ich würde nicht ausschließen, dass wir vielleicht irgendwann noch einmal ein neues Buch gemeinsam machen werden. Aber in der Praxis sah es so aus, dass wir ohnehin schon die meisten unserer Vorträge allein gemacht haben. Also, für mich gibt es keinen Grund, egal in welcher Beziehung, etwas bis in alle Ewigkeit zu tun.

Okay, zurück zur Welt der Wirtschaft. Was sind aus Deiner Sicht die drei wichtigsten Businessthemen für Führungskräfte in der Zukunft?

Jonas Ridderstrale: Erstens: Was kann ich tun, um das Vertrauen in das Wirtschaftssystem wieder herzustellen? Was wir momentan erleben, ist vor allem eine Vertrauenskrise.

Zweitens: Wie kann ich als Chef meine Ego-Dominanz zurückstellen? Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte zunehmend damit konfrontiert sind, dass sie nicht mehr auf alle Fragen sofort eine Antwort haben und mit Herausforderungen umgehen müssen, die immer komplexer werden. Es gibt eine wachsende internationale Interdependenz, eine wachsende technologische Verflechtung. Wenn man sich als Führungskraft am Scheideweg von Unkenntnis und Komplexität befindet, muss man Leadership auf eine ganz neue Art und Weise praktizieren. Und dazu gehört auch, dass Führungskräfte sich in viel stärkerem Maße als bisher auf die Klugheit anderer Menschen stützen müssen.

Das bedeutet dann auch, dass Führungskräfte einfach mal sagen müssen: „Ich weiß es nicht“?

Jonas Ridderstrale: Ja genau (lacht). Das ist aber leichter gesagt als getan für viele Chefs. Und das dritte wichtige Businessthema der Zukunft lautet: Wie kann ich, gemeinsam mit meiner Organisation, dazu beitragen, dass die Welt ein Stückchen besser wird? Ich denke, wir haben in der Vergangenheit die Geschäftswelt zu sehr von der Gesellschaft und vom gesellschaftlichen Engagement getrennt. Diese Zeit ist vorbei. Das sind doch drei echt einfache Themen, oder? (grinst)

Du lebst in Stockholm. Hast Du dort einen Lieblingsplatz?

Jonas Ridderstrale: Mein Haus.

Okay, was würdest Du Besuchern von Stockholm denn noch empfehlen, außer Dich zu Hause zu besuchen?

Jonas Ridderstrale: (Überlegt echt lange) Ich glaube, es liegt daran, dass ich älter werde … Okay, eine Empfehlung habe ich doch: Djurgarden, das ist eine Insel, die fast in der Stadt liegt, ein sehr schöner Ort mit Freilichtmuseum und einem Tierpark.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Jonas Ridderstrale: Ja, und es ist geklaut. Aber ich habe es immerhin von James Dean geklaut: „Träume, als würdest du ewig leben. Lebe, als würdest du morgen sterben.“

Danke für das Gespräch, Jonas. Und viel Erfolg mit deinem neuen Buch!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

***
Jonas Homepage: www.jonasridderstrale.com
Jonas Bücher: Change Management!: Die Ideenbox: Warum Unternehmen sich ändern müssen. Die Toolbox: Wie Unternehmen sich ändern können, Re-energizing the Corporation, Karaoke-Kapitalismus, Funky Business Forever

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Roland Kopp-Wichmann

2010-10-26T16:53:00.009+02:00

Seit über 30 Jahren arbeitet Roland Kopp-Wichmann mit Menschen. Den Psychotherapeuten, Trainer und Coach haben wir in Heidelberg getroffen, wo er lebt und arbeitet. Ein spannendes Gespräch über psychotherapeutische Arbeit im Zeitalter des Web 2.0, über Veränderung und moderne Arbeitswelten…

Roland, Du bist sehr aktiv im Internet, kommunizierst intensiv über neue Medien wie Twitter, Facebook oder YouTube. Verändern diese Medien Deine Arbeit als Psychologe?

Roland Kopp-Wichmann: Die direkte Arbeit in meinen Seminaren oder Coachings nicht. Aber das ganze Drumherum hat sich natürlich dadurch total gewandelt. Vor allem wie meine Klienten oder Kunden und ich zueinander finden. Früher habe ich Zehntausende von Prospekten und Werbebriefen verschickt, dabei die Deutsche Post mitsaniert und tagelang hinter Leuten hertelefoniert. Der Erfolg war bescheiden aber es gab nichts anderes. Mein erster PC war ein Atari, dann kam BTX und heute ist mein ganzes Büro mein Laptop, den ich wie meinen Augapfel hüte. Ich mache nur noch reines Pull-Marketing. Ich habe keinen Prospekt, schicke keine Briefe, bin aber im Internet sehr aktiv. Interessenten finden mich über meine Websites, Blogs, Podcasts und Youtube-Videos. Das ist natürlich auch Arbeit. Aber viel kreativer und unterhaltsamer für mich als der frühere Weg.

Im Internet gelten Prinzipien wie "Aufgaben werden gewählt, nicht verteilt" oder "Natürliche Hierarchie schlägt formale Hierarchie" oder "Gruppen bilden und organisieren sich selbst". Wie erklärst Du Dir die Paradoxie, dass wir in unserer Freizeit (im Internet) solche Prinzipien leben, sie aber in der Arbeitswelt praktisch noch keinen Niederschlag gefunden haben?

Roland Kopp-Wichmann: Ich denke, weil es im Job meist noch starre Hierarchien gibt. Und je nachdem welche Einstellungen und Werte man „oben“ hat, so sieht dann auch die jeweilige Organisation aus. Es gibt ja eine ganze Anzahl von erfolgreichen Unternehmen, die die von Euch genannten Prinzipien praktizieren. Wo nicht Präsentismus herrscht, sondern jeder bestimmen kann, wie viel und wo er arbeitet. Es gibt Unternehmen, wo nicht starre Ziele von oben diktiert werden, sondern die Filialen oder Abteilungen ihre Ziele und die Wege dorthin selbst bestimmen.

In der Freizeit sind unsere Arbeiten auch meist völlig selbstbestimmt. Niemand bezahlt uns dafür. Entweder wir sind dafür motiviert oder wir lassen es. Wir engagieren uns in einem Verein, weil wir es wollen. Wir arbeiten uns in Facebook oder Twitter ein, weil wir uns Nutzen und Spaß davon versprechen. Und wir vernetzen uns mit den Leuten oder Gruppen, die wir eben interessant finden. Nicht weil jemand sagt, dass wir das tun müssten – für einen abstrakten Zweck, der oft keinen direkten Sinn für uns macht.

Mehr Freiheit für Mitarbeiter hört sich ja immer toll an. Erfordert aber von Mitarbeitern lauter „Selbst“-Fähigkeiten: Selbstdisziplin, Selbstkontrolle, Selbsteinschätzung und Selbstverantwortung. Ist das lernbar? Oder sind diese Fähigkeiten ganz einfach Teil unserer Persönlichkeit?

Roland Kopp-Wichmann: Da gilt Radio Eriwan: prinzipiell sind diese Fähigkeiten lernbar aber nur wenn auch eine innere Bereitschaft vom Einzelnen dazu da ist. Diese Bereitschaft entsteht, wenn jemand neugierig ist und sich einen Nutzen von diesen Fähigkeiten verspricht – und diesen auch erlebt. Für den einen ist Selbstdisziplin dann eine nützliche Fähigkeit, um ein Ziel zu erreichen. Der andere erlebt es als Einschränkung seiner Freiheit und lehnt sich dagegen auf.

Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeiter denn noch in der neuen Arbeitswelt?

Roland Kopp-Wichmann: Wichtig halte ich noch die „Selbstkenntnis“. Die meisten Menschen kennen sich nicht wirklich, haben keine Ahnung von ihren inneren Konflikten und durch welche Ängste sie im Leben angetrieben werden. Sie spüren zwar die Auswirkungen davon und manchmal spüren diese auch die Menschen in der Umgebung. Aber der Betreffende hat meist keine Ahnung davon. Wenn man aber seine Probleme lösen will, muss man erst herausfinden, wie man sie erzeugt.

Wie geht das konkret?

Roland Kopp-Wichmann: Ich mache aus dem Grund seit Jahren keine Methodentrainings mehr, sondern nur noch Persönlichkeitsseminare, in denen man erforschen kann, was eigentlich hinter dem Problem steckt. Denn wer unter zu viel Stress leidet oder mit seiner Zeit nicht auskommt, braucht kein Entspannungstraining oder noch ein Zeitmanagementseminar. Er muss vielmehr herausfinden, wie er sich den Stress macht beziehungsweise muss er sich mit dem Thema „Grenzen“ auseinandersetzen. Das ist unbequem aber sehr erhellend und nachhaltig.

Eine moderne Arbeitskultur, die Mitarbeitern Freiräume gewährt und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglicht, trifft nicht bei allen Menschen auf Gegenliebe. Es gibt auch Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Freiheit und Selbstbestimmung nicht wollen. Vielleicht innerlich nicht dazu bereit und in der Lage sind. Was würdest Du Führungskräfte raten, die ihren Mitarbeitern ein selbstbestimmtes Arbeitsumfeld gewähren wollen - aber damit bei Mitarbeitern auf wenig Gegenliebe stoßen?

Roland Kopp-Wichmann: Man kann Menschen nicht verändern. Man kann sie noch nicht mal überzeugen. Man kann sie allenfalls einladen, zum Beispiel zum selbstbestimmten Arbeiten. Kann ihnen Argumente dafür geben. Doch was der Mitarbeiter mit den Argumenten macht, entzieht sich dem Einfluss der Führungskraft. Der Mitarbeiter überzeugt sich entweder selbst – oder er tut es eben nicht.

Stößt man als Führungskraft auf Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht mitziehen, muss man seine Ziele ändern oder die Mitarbeiter austauschen.

Du lebst und arbeitest in Heidelberg. Hast Du neben Deinem Haus einen weiteren Lieblingsplatz in der Stadt oder der Umgebung?

Roland Kopp-Wichmann: Ich bin oft in der „Bar Centrale“ in Neuenheim. Die haben den besten Milchkaffee und vor allem kostenloses WLan. Ein Großteil meiner Bücher ist dort entstanden. Es ist für mich wie ein Wiener Kaffeehaus. Ich kenne fast alle Leute vom Sehen, die da Mittwochmorgen kommen. Und der Charme eines Cafe`s ist für mich: Man ist nicht zu Hause und doch nicht im Freien.

Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Roland Kopp-Wichmann: Ja, eines, das ich manchmal auch den Menschen sage, wenn sie etwas anstreben und nicht wissen, wie das gehen soll: „Wer etwas will, findet Wege. Wer etwas nicht will, findet Gründe.“

Danke für das Gespräch, Roland.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

***
Roland Kopp-Wichmann Online
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- Youtube Videos

Roland Kopp-Wichmann in Büchern
- Ich kann auch anders: Psychofallen im Beruf erkennen
- Frauen wollen erwachsene Männer: Warum Männer sich ablösen müssen, um lieben zu können

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Dan Pink

2010-09-28T11:34:00.011+02:00

„Hey, den Typen, der das Buch geschrieben hat, kenne ich!,“ rief ein grauhaariger Mann mit amerikanischen Akzent, als wir in einem Strandcafé in Südindien saßen und in unserer spannenden Lektüre vertieft waren. Dann stellte sich heraus: Der Amerikaner war ein ehemaliger Kollege von Dan Pink. Beide hatten als Redenschreiber für den ehemaligen US-Vizepräsidenten Al Gore gearbeitet. Unsere Zufallsbekanntschaft war im siebten Himmel, dass wir Pinks Buch „A Whole New Mind“ lasen. Und wir dachten: Was für eine kleine Welt!

Vor ein paar Tagen haben wir nun auch Dan Pink getroffen. In Manchester haben wir uns über sein Buch „Drive – Was Sie wirklich motiviert“ unterhalten – und waren fasziniert zu entdecken, wie viele Gemeinsamkeiten wir in unserer Arbeit haben.

Dan, Du schreibst in Deinem neuen Buch, dass Belohnungen Menschen nicht dazu bringen, ihr volles Potenzial zu entfesseln. Initiative, Kreativität und Leidenschaft eines Menschen beruhen weitgehend auf intrinsischer Motivation. Richtig?

Dan Pink: Ja, richtig. Die Fähigkeiten, die Ihr genannt habt, sind im Kern das, was uns als menschliche Wesen auszeichnet. Sie sind die Basis für ein erfolgreiches und erfülltes Leben. Oftmals bringen Menschen diese Fähigkeiten aber nicht mit ins Büro. Das Verrückte daran ist: Würden wir es den Menschen ermöglichen, dieses Potenzial auch bei der Arbeit auszuleben, würde es uns allen besser gehen. Das klingt eigentlich wie eine Selbstverständlichkeit. Die Herausforderung liegt aber in den in vielen Firmen existierenden Strukturen, die dem im Weg stehen. Und so fokussieren viele Unternehmen auf extrinsische Anreize wie Incentives, die dann oft einen gegenteiligen Effekt haben, weil sie Initiative reduzieren, Kreativität erdrücken und Leidenschaft praktisch aus der Arbeit herausspülen. Kurios ist, dass das in der Wissenschaft bereits verstanden wird – aber die Botschaft in vielen Unternehmen noch nicht angekommen ist.

Wie sieht es denn mit der Motivation für alltägliche Routinearbeiten aus?

Dan Pink: Nimm unsere Arbeit oder die Arbeit irgendeines Eurer Leser. Bei jedem von uns gibt es in dem gesamten Aufgabenspektrum auch immer mal wieder Routineaufgaben, die wir erledigen müssen. Und weißt Du was? Du machst es einfach! In gewisser Weise ist das der Preis, den Du zahlen musst, um all die anderen Sachen machen zu dürfen.

Also nicht rumjammern, sondern einfach ‚Augen zu und durch’?

Dan Pink: Nein, nicht unbedingt ‚Augen zu und durch’. Denk daran, weshalb Du das machst. Stell Dir einfach vor, dass es diese Dinge sind, die es Dir letztendlich erlauben, das zu tun, was nicht Routine ist und was Dir wirklich große Freude macht.

Aber dann gibt es ja noch Menschen, die Berufe haben, bei denen der Großteil der Arbeit einfach Routine ist.

Dan Pink: Ja genau. Denk an das Hotel, in dem wir gerade sitzen. Irgendjemand muss den Teppich saugen. Nicht gerade eine besonders aufregende Arbeit. Ziemliche Routine. Aber irgendjemand muss das machen. Was Du aber tun kannst, ist folgendes: Erstens, erklär diesem Menschen, warum seine Aufgabe wichtig ist und wie sie zum großen Ganzen beiträgt. Denn ein sauberer Boden ist nicht nur ein sauberer Boden, sondern eine erstklassige Visitenkarte für das ganze Hotel. Zweitens hilft es, wenn Du zugibst, dass die Aufgabe langweilig ist. Und drittens kannst Du der Person Freiraum bei der Erledigung der Aufgabe einräumen. Du könntest also sagen: ‚Ich weiß, dass das Saugen nicht besonders aufregend ist. Aber: Du kannst die Aufgabe erledigen, wie du es für richtig hältst. Ich mache Dir da keine Vorschriften. Hauptsache das Ergebnis stimmt’. Ich denke jeder Routinejob kann mit mehr Autonomie gemacht werden. Natürlich kannst Du nicht sagen ‘Saug einfach, wann immer Du Dich danach fühlst’. Das wird nicht funktionieren. Aber innerhalb der Aufgabe solltest Du den Leuten Freiraum gewähren. Und viertens könntest Du auch den Umfang der Routineaufgabe erweitern. Also in dem Stil: ‚Du bist nicht nur jemand, der den Boden saugt, sondern Du bist auch ein Botschafter für unser Hotel. Also: Grüße unsere Gäste. Frage, ob Du weiterhelfen kannst und so weiter.’

Kosten zu reduzieren ist immer noch ein Riesenthema in vielen Unternehmen. Hilft Dein Buch auch Managern in dieser Situation weiter?

Dan Pink: Ein bisschen ganz bestimmt. Die meisten meiner Ideen, die ich im Buch vorschlage, sind sofort umsetzbar und absolut preiswert. Denn die wichtigste Ressource ist ja schon da: Deine Mitarbeiter. Alles was Du tun musst, ist ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen motivierter ihre Arbeit erledigen können. Und das kostet so gut wie kein Geld.

Du lebst und arbeitest in Washington DC. Verrätst Du uns Deinen Lieblingsplatz in der Stadt?

Dan Pink: Das ist eine ziemlich coole Frage. Ich habe zwei Lieblingsplätze. Der eine ist der Ostflügel der National Gallery of Art. Das ist der Bereich, wo Du die zeitgenössische Kunst findest. Da bin ich total gerne. Außerdem hat das Museum einen großartigen Coffee Shop, in dem man mittags super essen kann. Das Beste ist, dass es kostenlos ist. Natürlich nicht das Essen, sondern nur der Eintritt. Du kannst also großartige Kunst sehen und dabei lecker und günstig essen. Mein zweiter Lieblingsplatz ist das Restaurant Jaleo in der 7th Street. Ein Spanier. Richtig gut. Ich liebe die spanische Küche.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Dan Pink: [lacht] Eure Fragen werden ja immer besser! Ich weiß nicht, ob ich ein einzelnes Motto habe. Ich glaube eher, dass ich ein paar habe, die ich kombiniere. Eins davon ist: ‚Üben-üben-üben’. Das ist die einzige Art, wie wir richtig gut werden können. Egal was wir tun. Das andere Motto, an das ich mich immer wieder erinnere, ist ‚Die Schildkröte hat gewonnen!’

Die Schildkröte hat gewonnen?

Dan Pink: Ja, kennt Ihr nicht die Geschichte von der Schildkröte und dem Hasen, die einen Wettlauf gemacht haben? Die Schildkröte hat gewonnen. Und das vergessen die meisten von uns immer. Es ist total okay, eine Schildkröte zu sein. Ich bin eine Schildkröte [Lacht]. Und mein drittes Motto ist von Tom Petty. In einem seiner Songs heißt es ‘Du solltest überzeugt aber niemals wirklich sicher sein’. Das heißt sei selbstbewusst und überzeugt von deinen Ideen, bleibe aber offen dafür, dass es möglicherweise auch noch eine andere Perspektive gibt.

Klasse! Danke für das offene und interessante Gespräch, Dan!

Dan Pink: Euch auch alles Gute, Anja und Peter.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Dan Pinks Website
Die Bücher von Dan Pink
_"Drive: Was Sie wirklich motiviert"
_"A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future"
_"Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself"

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Gernot Pflüger

2010-08-23T16:12:00.023+02:00

Der Geschäftsführer der CCP Studios Event GmbH praktiziert seit 20 Jahren einen ungewöhnlichen Führungsstil: Bei CCP gibt es keine Chefs und keine Hierarchie. Die 30 Mitarbeiter kommen zur Arbeit, wann sie wollen und suchen sich ihre Aufgaben entsprechend ihrer Neigungen aus. Alle sind an allen wichtigen Entscheidungen beteiligt.
Dabei ist CCP keine idealistische Weltanschauungsgemeinschaft, sondern ein ganz normales Unternehmen. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern lediglich erlaubt, ihr volles Potenzial zu entfalten, indem sie Freiheiten bekommen und selbstverantwortlich handeln dürfen. Und das führt letztlich zu mehr Produktivität, Umsatz und Gewinn. Wir haben uns mit Gernot Pflüger in Offenbach getroffen.

Warum seid Ihr bei CCP diesen Weg gegangen?

Gernot Pflüger: Ich denke, dass der Mensch im Wirtschaftsleben in seiner Entwicklung dem Menschen im privaten und im politischen Leben hinterher hängt. In vielen Unternehmen handeln wir noch immer so, als würden wir in einer feudalistischen Umgebung leben, obwohl wir uns längst in einem hoch volatilen, sich ständig verändernden Marktumfeld befinden. Das heißt: Die alten Modelle funktionieren heute nicht mehr. Wir sind bei CCP eher zufällig auf ein Experimentierfeld gestoßen und haben damit tolle Ergebnisse erzielt und deshalb verfolgen wir das weiter.

Seid Ihr in gewisser Weise Vorreiter einer neuen Managementkultur?

Gernot Pflüger: Das kann gut sein. Denn auch bei Unternehmen, die nach ganz tradierten und strikten Regeln arbeiten, sehe ich, dass sie veränderungsbereiter werden. Auch sie haben erkannt, dass sie sonst nicht mehr länger für talentierte Menschen attraktiv sind. Ich könnte mir sogar vorstellen, dass sich in Bezug auf die Top-Talente die Bewerbungsverhältnisse umkehren werden und sich zukünftig Unternehmen darum bewerben müssen, die Heimstadt für talentierte Menschen zu werden.

Welche Anforderungen stellt ein solches Arbeitsumfeld an den einzelnen Mitarbeiter? Umgekehrt gefragt: Nicht jeder Mitarbeiter passt in ein solches Umfeld, oder?

Gernot Pflüger: Es gibt Menschen, die ein extremes Sicherheitsbedürfnis haben und in einem Umfeld arbeiten wollen, in dem die Arbeitsumgebung garantiert ist. So jemand verliert sich hier. Das gleiche gilt für Menschen, die gerne einer vorgeschriebenen Linie folgen und sich mit allen Informationen passiv versorgt sehen wollen. Das würde bei uns nicht funktionieren.

Gibt es einen bestimmten Typus Mitarbeiter bei Euch?

Gernot Pflüger: Nein. Wir brauchen keinen bestimmten Typus Mitarbeiter. Wir sind ganz unterschiedliche Leute mit ganz unterschiedlichen Fähigkeiten. Wir haben Grantelhuber, Kreative, Perfektionisten – eine ganz bunte Mischung. Wichtig ist, dass man erstens diese Unterschiede schätzt. Und es zweitens den Leuten ermöglicht, von einem Gebiet in ein anderes zu wechseln – wenn sie Lust darauf haben.

Welche Anforderungen stellt ein solches Arbeitsumfeld an Dich als Geschäftsführer?

Gernot Pflüger: Man muss Macht ausüben können und sie gleichzeitig hassen. Und es ist wichtig zu begreifen, dass Führung von Menschen letztlich eine Serviceleistung ist und keine Ego-Nummer. Wir sollten uns vor dem grundlegenden Missverständnis hüten, dass Machtausübung bedeutet, dass Menschen sich an dem Chef zu orientieren haben – es ist genau andersherum. Alle guten Führungskräfte, die ich kennen gelernt habe, haben ein ambivalentes Verhältnis zur Macht: Sie sind machtaffin und gleichzeitig aber auch machtavers. Im Wechselverhältnis zwischen diesen beiden Polen sind sie gute Führungskräfte.

Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Gernot Pflüger: Ja. Mein Grundsatz ist: Information ist alles.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Das Buch von Gernot Pflüger: "Erfolg ohne Chef"
Ein Video mit Gernot Pflüger: Gernot Pflüger & Winfried Kretschmer, ChangeX

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Uwe Lübbermann

2010-08-02T20:57:00.011+02:00

Weil er von Afri-Cola irgendwann nur noch enttäuscht war, gründete Uwe Lübbermann die Getränkemarke Premium-Cola. Und die ist alles, außer gewöhnlich. Premium-Cola wird von einem Internet-Kollektiv nach dem Prinzip der Konsensdemokratie gesteuert. Deshalb gelten nur die Geschäftsbedingungen, die die Gemeinde bestimmt. Dazu gehören etwa Anti-Mengenrabatte, feste Umsatzanteile in die Alkoholismusvorsorge und ein freies Premium-Betriebssystem. Die Idee: Der Welt zu zeigen, dass Kapitalismus auch ohne Profitmaximierung und aggressives Marketing funktionieren kann. Wir haben uns mit Uwe Lübbermann in Berlin getroffen.

Hallo Uwe, schön Dich hier in Berlin zu treffen! Welche Idee steht eigentlich hinter Premium-Cola?

Uwe Lübbermann: Wir wollen zeigen, dass Moral und Wirtschaft sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern zusammen funktionieren können. Und nach achteinhalb Jahren Premium-Cola haben wir diesen Beweis auch erbracht.

Kann man sagen, dass Euer eigentliches Produkt keine Cola ist, sondern eine Idee?

Uwe Lübbermann: Absolut. Hinter unserem Produkt steht eine Organisationsleistung, die wir für alle Stakeholder erbringen, die dadurch ihre Anliegen fair, sozial und ökologisch korrekt aufgegriffen wissen. Und je besser wir das machen, desto stabiler ist das ganze System und desto größer werden unser Einfluss und unsere Chance, Dinge verändern zu können. Eigentlich ist das unser Hauptgeschäftsfeld.

Wie wird man denn Stakeholder bei Premium-Cola?

Uwe Lübbermann: Ziemlich easy. Zunächst einmal sind die uns wirtschaftlich verbundenen Partner wie Lieferanten, Händler und Gastronomen unsere Stakeholder. Aber auch jeder, der mal eine Flasche Premium-Cola getrunken hat, kann auf Wunsch alle Informationen bekommen und mitreden. Und schon ist er Stakeholder oder auch Kollektivist, wie wir uns nennen. Es gibt nur eine klitzekleine Hürde: Du musst einen vorhandenen Kollektivisten persönlich kennengelernt haben und von ihm für okay befunden werden. Dann kannst Du mitreden und mitmachen.

Das Wort, das bei Euch auf der Website am häufigsten vorkommt, scheint ‚korrekt’ zu sein. Was ist denn eigentlich korrekt?

Uwe Lübbermann: Korrekt ist das neutralste Wort, das wir finden konnten, um unsere Idee von einer fairen Arbeitsweise darzustellen. Also nach bestem Wissen und Gewissen die Interessen aller Stakeholder einzubeziehen und eine konsensfähige Lösung zu finden.

Und was ist dann ‚nicht korrekt’?

Uwe Lübbermann: Nicht korrekt ist zum Beispiel ein Flaschensortierer, der bei Wind und Wetter draußen Leergut rumschieben muss und dafür umgerechnet 1,70 Euro Stundenlohn bekommt. Als wir das mitbekommen haben, haben wir dem Flaschensortierer einen Ausgleich gezahlt und den verantwortlichen Großhändler gebeten, die Bedingungen umgehend zu korrigieren. Als er das nicht gemacht hat, haben wir uns von ihm getrennt. Und er war zum damaligen Zeitpunkt unser wichtigster Großhändler.

Ihr habt ein selbstauferlegtes Transparenzgebot. Was hat es damit auf sich?

Uwe Lübbermann: Dahinter steckt die Idee, dass alle Stakeholder mitentscheiden können. Also muss ich auch dafür sorgen, dass sie alle nur denkbaren Informationen haben. Ausnahmen gibt es nur, wenn das Schutzinteresse des einzelnen Beteiligten überwiegt.

Wie sieht es mit Transparenz gegenüber Euren Kunden aus?

Uwe Lübbermann: Mehr Transparenz geht nicht. Jeder Kunde kann Stakeholder werden und hat damit Zugang zu allen Informationen und auch ein Mitspracherecht. Ich finde das auch gar nicht so weltbewegend: In dem Moment, in dem Du einen Schluck aus der Flasche trinkst, bist Du unser Kunde, finanzierst Du das Ganze. Warum solltest Du dann in der Konsequenz nicht das Recht haben, alles zu wissen?

Könnte man sagen, dass Ihr eine Firma von Fans für Fans seid?

Uwe Lübbermann: Das Wort Fan ist natürlich ein bisschen irreführend, aber ja, das könnte man sagen. Wir waren selbst eine Bande beleidigter Endkunden, die sich dann entschlossen hat, die Dinge selbst anzupacken. Und diese Endkundenperspektive ist heute immer noch da.

Das heißt, wenn Afri-Cola Euch zugehört hätte, gäbe es Premium gar nicht?

Uwe Lübbermann: Ja genau. Die haben das nicht kapiert. Die haben die Einmischung von Kunden als Krise missverstanden. Alles, was wir wollten war, dass sie die Änderung am Rezept transparent machen. Hätten sie das gemacht, gäbe es uns nicht. Der Punkt war ja, dass die Änderung heimlich und an den Kunden vorbei geschehen ist. Und das hat mich gefuchst: Als Kunde nicht ernst genommen zu werden.

Wie geht’s weiter? Da ist wahrscheinlich noch mehr Platz für Korrektes - außer Cola und Bier?

Uwe Lübbermann: Ja, wir haben schon länger einen Kaffee in Planung. In Kombination mit einem Abo, bei dem ich einmal die Woche die richtige Menge von gutem Kaffee in meinem Briefkasten vorfinde.

Was sind Deine persönlichen Pläne?

Uwe Lübbermann: Naja, momentan werde ich überwiegend dafür bezahlt, die täglich anfallende Arbeit zu erledigen. Da sind dann auch langweilige Sachen dabei wie Rechnungen kontrollieren, Überweisungen machen, etc. Aber eigentlich werde ich dafür bezahlt, gemeinsam mit unseren Stakeholdern reinzureden und die Welt ein kleines Stück zu verbessern. Und so zu arbeiten ist total geil. Eigentlich will ich in fünf Jahren nur noch das machen. Weil ich auch hoffe, dass die Zeit reift und dass Druck im Markt entstanden ist. Nicht nur von uns, sondern auch von anderen korrekt arbeitenden Herstellern.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Uwe Lübbermann: Ein Wort trifft es ideal: bestmöglich. Ich will meine Chancen und Möglichkeiten bestmöglich nutzen und immer noch einen weiteren Verbesserungsschritt machen. Da draußen gibt es nämlich zwei Wettbewerbe: Den einen über Produkt, Geschmack und Preis und den anderen über Moral.

Danke für das Gespräch Uwe und alles Gute für die Zukunft!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Louis Rossetto

2010-07-07T07:13:00.015+02:00

Bekannt wurde Louis Rossetto als Gründer des Magazins „Wired“, das lange Jahre als Sprachrohr der digitalen Revolution galt. Inzwischen ist die Zeitschrift an das Verlagshaus Condé Nast verkauft worden. Denn Rossetto war bereit für eine neue Revolution. Diesmal in der Schokoladenproduktion.
Gemeinsam mit einem früheren Space-Shuttle-Ingenieur und einem Veteranen der Schokoladenindustrie, gründete er Tcho. Die Geschäfts-DNA kombiniert die Ideale der Softwareindustrie mit der Kunst der feinen Schleckerei. Tcho entwickelt neue Schokoladensorten als limitierte "Beta-Editionen", die von Kunden getestet und verbessert werden, ganz wie in der Softwarebranche.
Wir haben Louis Rossetto zu einem entspannten und ungemein stimulierenden Gespräch in Berlin getroffen.

Hallo Louis! Ein Thema, das uns stark beschäftigt, ist die Notwendigkeit fortlaufender Experimente. Ein Konzept, das von vielen Unternehmen mit erheblicher Skepsis betrachtet wird. Offensichtlich aber nicht bei Tcho. War die Freiheit zu Experimenten ein wesentlicher Aspekt bei der Entwicklung Eures Geschäftsmodells?

Louis Rossetto: Hallo Anja und Peter. Die Freiheit zu Experimenten ist eher eine Konsequenz aus der genetischen Disposition unseres Unternehmens. Tcho ist nach dem Prinzip ‚Silicion Valley trifft auf die Esskultur San Franciscos’ konzipiert. Die Kultur im Silicon Valley ist geprägt von permanentem Wandel und frischen Ideen. Es geht darum, für diese Ideen die notwendige finanzielle Unterstützung zu gewinnen, sie dann wachsen zu lassen und zu sehen, welche davon überleben. So etwas prägt dein Denken! In einem solchen Umfeld ist es einfach nicht okay, dieselbe Sache auf die immer gleiche Art zu wiederholen. Dir muss schon etwas wirklich Außergewöhnliches einfallen, um Kapitalgeber für deine Idee zu interessieren.

Timothy Childs, der die Idee für Tcho hatte, ist ein Ingenieur, der 15 Jahren im Valley gearbeitet hat. Seine Idee war es, die Art und Weise wie Schokolade entwickelt wird, zu revolutionieren. Daraus entstand die Idee der Co-Creation: Wir bringen ein Beta-Produkt raus, das die Konsumenten testen und uns sagen, was ihnen daran gefällt. Wir verbessern es weiter und geben es wieder an sie zurück – so lange, bis es ausgefeilter und entwickelter ist, als es jemals hätte sein können, hätten wir es im Labor entwickelt und kurz vor der Einführung an eine Fokusgruppe gegeben.

Wie sind die Rollen zwischen Dir und Timothy Childs verteilt?

Louis Rossetto: Timothy ist der Erfinder des Geschäftsmodels. Ich bin der Ideen-Connaisseur. Mir macht es Spaß, ganz unterschiedliche Ideen zusammenzubringen und sie weiterzuentwickeln. Einige davon entpuppen sich dann als nicht tragfähig, andere haben das Potenzial echte Game Changer im Markt zu werden. Was Timothy und mich zusammengebracht hat: Ich war offen für seine Verrücktheit und habe mich als eine Art Kurator für seine Ideen betätigt.

Auf der Website von Tcho ist zu lesen, dass es Euer Anspruch ist, das beste Produkt zu machen UND gleichzeitig die Dinge anders zu machen als der Wettbewerb. Ein bemerkenswerter Unterschied zu Unternehmen, die Marketing dazu nutzen, bei austauschbaren Produkten eine durch Marketing getriebene Pseudo-Unterscheidbarkeit zu schaffen. Welche Rolle spielt Marketing bei Tcho?

Louis Rossetto: Beim Marketing geht es darum, deine Botschaft nach draußen zu tragen. Deine Kunden aufzuspüren, mit ihnen eine Beziehung aufzubauen und dafür zu sorgen, dass sie verstehen, was an deinem Produkt anders ist. Du musst ihnen einen Grund zu geben, warum sie dir ihre Aufmerksamkeit schenken sollen. Und es geht darum, Kanäle zu finden, über die ich die Menschen erreiche und dann in einer Sprache zu sprechen, die sie verstehen. Dazu ist es wichtig zu kapieren, welche Probleme die Menschen eigentlich lösen wollen. Und dann musst du auch selbst verstehen, was an dem, was du machst, anders ist als bei den Wettbewerbern.

Das hört sich nicht gerade einfach an.

Louis Rossetto: Oh Mann, das ist manchmal ganz schön schwierig, weil dir oft der nötige Abstand zum eigenen Tun fehlt.

Du arbeitetest in San Francisco. Hast Du einen Lieblingsplatz in der Stadt?

Louis Rossetto: Ich arbeite in Frisco und lebe in Berkeley. Mein Lieblingsplatz dort? Das Claremont Hotel Club & Spa. Ich gehe dort jeden zweiten Tag schwimmen. Die ganze Anlage hat so einen 20er Jahre Flair. Morgens früh, wenn es noch schön leer ist, schwimme ich dort meine Runden im Pool - so richtig im Zen-Modus. Das hilft mir, meine Gedanken für den Tag zu sortieren.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Louis Rossetto: Es gibt ein wunderbares Zitat von Gustave Flaubert: „Führe ein geregeltes und ordentliches Leben, damit du in deinem Werk leidenschaftlich und originell sein kannst.“ Für mich bedeutet das: Es geht nicht darum, ein teures Auto zu fahren oder ein imposantes Büro zu haben. Das steht im Hintergrund. Worum es geht, ist, Deine Energie zu nutzen, um mit Leidenschaft originelle Dinge zu schaffen.

Super, danke Louis!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Tcho

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Nils Wülker

2010-05-30T18:19:00.020+02:00

Von der Presse wurde er als „neuer Stern am deutschen Jazzhimmel“ gefeiert. Und tatsächlich: Als Nils Wülker sein neues Album „6“ in der Alten Feuerwache in Mannheim vorstellte, ertönte ein melodiöser und grooviger Jazz in einer vibrierenden Mischung aus Kraft und Leichtigkeit. Wir waren vom Konzert begeistert. Und halten den Hamburger Musiker für einen absolut vielversprechenden Jazzmusiker, -Komponisten und Produzenten, der auf eine sehr angenehme Art und Weise völlig pragmatisch und unprätentiös ist.

Künstlerische Höchstleistungen und Üben hängen eng zusammen. Wie viel übst Du?

Nils Wülker: Das sind bestimmt zwei bis drei Stunden pro Tag. Früher, zu Studienzeiten, waren das sicherlich zwölf Stunden am Tag. Diese intensive Beschäftigung mit dem Instrument ist ganz einfach die Voraussetzung dafür, dass das Spielen gar keine bewusste Anstrengung mehr ist, sondern völlig natürlich und intuitiv erfolgt – etwa so, wie ich jetzt die Hand ausstrecke, um nach dieser Wasserflasche zu greifen. Das ist der ultimative Zustand. Anders ausgedrückt: Wenn ich noch damit beschäftigt wäre, aktiv nachzudenken wie das Instrument funktioniert, dann würde mir das bei der Entfaltung meiner Kreativität im Weg stehen.

Thomas Edison hat mal gesagt, dass jede neue Schöpfung 1 Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration ist. Gilt das auch für die Komposition einer neuen CD?

Nils Wülker: Ich denke, dass der Prozentsatz der Inspiration in der Kunst definitiv höher liegt als bei nur einem Prozent. Was das Komponieren betrifft: Ich hab Momente, da ist das Gefühl pure Inspiration. Bloss aus Inspiration alleine ist noch nie ein fertiges Stück geworden. Du musst es ausarbeiten, daran feilen.

Was auch noch wichtig ist, hat ein Lehrer von mir mal so ausgedrückt: ‚Du musst alles lernen und es dann wieder vergessen.‘ Damit ist gemeint, dass man in dem Moment der Ideenfindung auf den gesamten Wissenspool, den man sich angeeignet hat, zurückgreifen kann. Das ist Wissen und Können, das tief in Dir drin abgespeichert ist, das Du dann intuitiv abrufst. Aber das musst Du Dir erst einmal aneignen – das ist die Transpiration.

Was ist aus Deiner Sicht das Geheimnis der Kreativität –zumindest was das Komponieren angeht?

Nils Wülker: Was ich bei mir immer wieder feststelle: Um wirklich kreativ zu sein, ist es wichtig, ergebnisoffen an die Dinge heranzugehen. Was man ja auch beim Brainstorming macht. Auch da gilt es, die Ideen nicht sofort zu bewerten. Wenn ich beispielsweise Ideen für ein neues Album sammle, dann zwinge ich mich dazu, erstmal nur die Ideen zu sammeln und sie nicht sofort auszuarbeiten oder zu bewerten. Beim Komponieren kommt noch hinzu: Das Schwierige ist, man trifft dauernd Entscheidungen. Die Herausforderung dabei ist nicht, sich für einen Ton, sondern damit gegen alle anderen zu entscheiden. Deshalb glaube ich, dass es wichtig ist, dass man nicht mit jeder Entscheidung den Anspruch verbindet, das Ei des Kolumbus zu finden. Aus jeder Entscheidung entstehen wieder neue Möglichkeiten – und dann ist das Ergebnis wieder offen.

Trotz der Einsicht in die Notwendigkeit der Kreativität, herrscht in vielen Organisationen die Überzeugung, man könne Menschen nicht beibringen, kreativ zu sein. Siehst Du das auch so?

Nils Wülker: Nein, das glaube ich nicht. Natürlich haben Menschen unterschiedliches kreatives Talent. Aber man kann Kreativität ein Stück weit auch lernen. Ob es am Ende dann aber auch ohne dieses Talent für ganz oben reicht - da habe ich meine Zweifel.

War es für Dich in der Schule schon klar, dass Du später mal Berufsmusiker werden willst?

Nils Wülker: Nein, überhaupt nicht. Ich hab den Jazz erst mit 16 entdeckt. Vorher habe ich zwar Trompete und Klavier gespielt, aber das war einfach so ein Hobby unter mehreren. Die Musik habe ich für mich erst später entdeckt. Das finde ich auch gut so, denn so habe ich das Gefühl, dass ich eine selbstbestimmte Entscheidung getroffen habe.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Nils Wülker: Traue nie einem Pianisten! [Schaut zu seinem Keyborder Lars Duppler und lacht]. Nein. Aber mal ernsthaft: Für mich ist es wichtig, dass die Musik, die ich mache, authentisch ist. Das finde ich noch wichtiger als Originalität.

Danke Nils. Und viel Erfolg noch auf Eurer Tournee.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Nils Wülker

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Roland Diry - Ensemble Modern

2010-03-10T16:51:00.013+01:00

In Frankfurt haben wir den Klarinettisten Roland Diry getroffen, den Geschäftsführer eines der weltweit führenden Ensembles für zeitgenössische Orchestermusik. Das „Ensemble Modern“, das ausschließlich Musik des 20. und 21. Jahrhunderts zur Aufführung bringt, ist aber nicht nur fachlich, sondern auch organisatorisch außerordentlich: Ohne Chefdirigenten und künstlerischen Leiter entscheiden die Musiker über alle Angelegenheiten gemeinsam. Wie das funktionieren kann, verrät Diry im Interview.

Herr Diry, als wir zu Ihnen gekommen sind, haben wir zunächst gedacht, wir wären bei einer Werbeagentur gelandet oder einem Verlag. Man sieht keine Instrumente, keinen Probenraum. Wie kommt das?

Roland Diry: Das Ensemble macht ca. 100 Konzerte im Jahr und zwar auf der ganzen Welt. Diese Konzerte müssen zunächst einmal von hier aus organisiert werden. Im Unterschied zu einem herkömmlichen Orchester gibt es bei uns keine feste Besetzung oder feste Bühnenaufbauten. Wir denken und planen für jedes Projekt neu. Was übrigens auch eines unserer Markenzeichen ist: Wir liefern Veranstaltern ein Projekt schlüsselfertig ins Haus. Salopp ausgedrückt heißt das: Der Veranstalter macht die Tür auf, wir fahren rein, stellen das Projekt auf die Bühne und fahren wieder raus.

Das Wort "modern" steckt ja schon im Namen des Ensembles. Was ist neu und modern an Ihnen – einmal abgesehen von der Musik, die Sie spielen?

Roland Diry: Im Kern sind wir eine Art Innovations-Inkubator, eine Institution, die das Neue immer wieder erfindet und ausprobiert. Das Ergebnis wird dann von anderen Musikinstitutionen übernommen. Gegebenenfalls. Wobei dieses "gegebenenfalls" zum einen eine persönliche Bewertung sein kann, oft ist es aber auch eine Frage der Realisierbarkeit. Denn einige unserer Projekte sind so einzigartig oder komplex, dass es einfach niemand sonst machen kann.

Neben Ihrer Musik macht Sie die Tatsache einzigartig, dass Sie als eine GBR vollkommen selbstständig über Ihre Belange entscheiden. Wie sieht das konkret aus?

Roland Diry: Das Ensemble hat weder einen Chefdirigenten noch einen künstlerischen Leiter. Das ist weltweit absolut einzigartig. Alle Entscheidungen werden von den 18 Gesellschaftern gleichberechtigt getroffen. Ob Projekte, Gastmusiker oder Dirigenten. Wir entscheiden alles selbst in unserer Gesellschafterversammlung.

Sind die Gesellschafter alle Musiker?
Roland Diry: Ja, bis auf unseren Klangregisseur sind alle Gesellschafter Musiker. Dieser Klangregisseur spielt bei uns aber eine ganz wichtige Rolle: Andere Musikinstitutionen mieten Klangregisseure oft nur projektweise hinzu. Bei uns ist er der Mensch, der dem Ensemble sozusagen seine ganz besondere Gesichtsfarbe gibt.

Wie sieht die finanzielle Seite aus? Mit neuer Musik erreichen Sie ja nicht gerade ein Millionenpublikum.

Roland Diry: Ein spannender Punkt, denn wir sind in der Tat keine städtisch, staatlich oder sonst wie abgesicherte Institution. Wir erhalten 13 Prozent institutionelle Gelder. Das entspricht ungefähr dem, was ein Opernhaus an der Abendkasse einnimmt. Und dazu gibt es bei uns keinen Mozart, keinen Verdi, keinen Wagner, sondern neue Musik. In der Konsequenz heißt das, dass wir Veranstalter finden müssen, die bereit sind, die vollen Kosten eines Projektes zu tragen.

Bedeutet das, dass Ihre Einzigartigkeit finanziellen Druck nach sich zieht?

Roland Diry: Keine Frage: Der Druck ist da und er ist auch nicht gering. Allerdings haben wir in der Vergangenheit hin und wieder auch einmal ganz bewusst Projekte für ein breiteres Publikum gemacht. Nehmen Sie zum Beispiel das große Frank Zappa Projekt von 1992, das für das Ensemble Modern wirtschaftlich ungeheuer wichtig war. Übrigens fanden wir es auch künstlerisch hoch attraktiv. Und heute, 17 Jahre später, wird es von Symphonie- und Opernorchestern auf der ganzen Welt gespielt. Das ist natürlich klasse, ein sehr geglücktes Projekt, was aber nicht immer der Fall ist, wenn man so radikal neue Dinge wagt.

Wie ist ihre einzigartige Organisationsstruktur entstanden?

Roland Diry: Entscheidend bei unserer Gründung war das Prinzip der selbstbestimmten Arbeit. Im Gegensatz zu den traditionell hierarchisch organisierten Orchestern wollten wir, die Musiker, selber über alle künstlerischen Fragen entscheiden. Über Projekte, Auftrittsorte, Dirigenten etc. Und eines war für uns immer klar: Sollte einmal jemand kommen und uns eine sichere Festanstellung anbieten, uns aber die Freiheit nehmen, selbst über Projekte, Dirigenten, die künstlerische Leitung etc. zu entscheiden, dann wäre unsere Antwort: Nein, danke!

Wie gehen Ihre Musiker damit um, wenn sie Angebote von "traditionellen" Orchestern bekommen?

Roland Diry: Wir haben in der Vergangenheit tolle Stellen besetzt. Da die Kulturen so unterschiedlich sind, sind das allerdings absolute Lebensentscheidungen. Manche kämpfen jahrelang mit sich, um so eine Entscheidung zu treffen.

Gibt es auch den umgekehrten Weg, dass Musiker aus großen Orchestern zu Ihnen kommen? Kommen die mit Ihren Strukturen überhaupt zurecht?

Roland Diry: Es gibt da einen interessanten Fall: Eines unserer Gründungsmitglieder wechselte zu einem der großen Symphonieorchester und ist dann nach 14 Jahren wieder zu uns zurückgekommen. Warum? Es war eine Entscheidung für unsere Struktur und für unser einzigartiges selbstbestimmtes Arbeitsumfeld. Jeder hier gestaltet sein Leben sehr individuell.

Zu unserer Struktur noch ein Beispiel. Bei unserer Jahreshauptversammlung gibt es ein besonderes Prozedere: Jeder Gesellschafter verlässt während der Tagung einmal den Raum und dann hat die Gruppe die Möglichkeit, offen über diese Person zu sprechen. Das geht meist recht schnell und derjenige kann nach ein paar Minuten wieder reinkommen. Wir hatten aber auch schon den Fall, dass jemand drei Stunden draußen war. Dieses Regulativ ist für uns unglaublich wichtig. Wir sind nur uns selbst gegenüber verpflichtet.

Das heißt auch, es gibt keine Hierarchien?

Roland Diry: Genau, bei uns gibt es keine Hierarchien. Wir haben nur drei Organe: Erstens die Gesellschafterversammlung, deren Entscheidungen für alle bindend sind. Zweitens eine Geschäftsführung, die das Ensemble nach außen vertritt, mit mir als Hauptgeschäftsführer. Und drittens drei weitere Geschäftsführer aus dem Kreis der Musiker. Sonst gibt es absolut keine Unterschiede – außer natürlich Erfahrungsunterschiede. Die Meinung von jemandem, der 30 Jahre dabei ist, hat sicherlich ein höheres Gewicht als die Meinung von jemandem, der gerade erst dazu gestoßen ist. Aber formell gibt es absolut keine Unterschiede, keine Weisungsbefugnisse, nichts.

Nach welchen Kriterien suchen Sie sich Ihre Dirigenten aus? Machtbewusste Dirigenten wie Karajan werden das wohl kaum sein, oder?

Roland Diry: Ein Dirigent der hierher kommt, weiß, dass er nicht von einer hierarchischen Verwaltungsstruktur eingestellt wird, sondern von den Musikern, mit denen er zusammen arbeitet. Und nach dem Projekt werden die entscheiden, ob sie noch einmal mit ihm zusammen arbeiten wollen oder nicht. Das erklärt eigentlich alles.

Herr Diry, Danke für das Gespräch.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Ensemble Modern
Kooperationen mit Frank Zappa: Yellow Shark, Everything is healing nicely, Greggery Peccary & Other Persuasions

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Andreas Pröve

2010-02-10T16:39:00.011+01:00

Andreas Pröve wird auch der "rollende Fotoreporter" genannt. Als 23jähriger verunglückte er mit seinem Motorrad und ist seitdem querschnittsgelähmt. Das hält ihn jedoch nicht davon ab, in die entlegensten Winkel der Erde zu reisen. Zuletzt bereiste er Indien, von Küste zu Küste – in Handarbeit. Wer schon mal als "Fußgänger" im Milliardenland unterwegs war, weiß, was das bedeutet.
Doch für Andreas Pröve gibt es keine unüberwindbaren Hindernisse. Weil er überzeugt ist, dass sich auch die Misere in Indien in den Griff kriegen lässt, berichtet er für Terre des Hommes über Kinderarbeit in Indien, über unterdrückte Bergvölker oder vom Überlebenskampf der Slumbewohner Kalkuttas. Über die Dinge, die ihn umtreiben, hat er uns bei einem anregenden Gespräch in Heidelberg erzählt.

Ihr neues Buch heißt "Erleuchtung gibt's im nächsten Leben". Wir vermuten, dass der Titel durchaus auch selbstironisch gemeint ist. Wenn ja, welche Erleuchtung erhoffen Sie sich im nächsten Leben?

Andreas Pröve: Ganz falsch liegen Sie nicht, jetzt nach 14 Reisen durch Indien ist mir klar geworden, dass dieses faszinierende Land für mich immer ein Rätsel bleiben wird. Jedenfalls so lange ich lebe. Schlimmer, je öfter ich versuche den Menschen, ihrer Kultur und Religion auf die Spur zu kommen, umso mehr Fragen werden aufgeworfen. Indien zu begreifen ist, als wolle man einen Schwarm Mücken mit der Hand einfangen. Man erwischt immer nur einen kleinen Teil, während einem der große Rest entwischt.

Was sind Antrieb und Motivation für Ihre Reisen?

Andreas Pröve: Es ist unstillbare Neugier, Wissensdurst und der Drang Träume in Erfüllung zu bringen. Reisen am Puls des Landes und nicht gereist werden, nicht vorgekaute Fakten hingeworfen zu bekommen, sondern selbst zu recherchieren.

Ein kurzer Blick in die Zukunft: Sind neue Reisen geplant?

Andreas Pröve: Auch hier reicht dieses Leben nicht aus, alle Pläne zu verwirklichen. Ja, ein paar weitere Leben wären nicht schlecht. Mehr kann ich nicht verraten, über ungelegte Eier rede ich nicht.

Von Ihren Vorträgen und Büchern fühlen sich Menschen extrem ermutigt. Wodurch geben Sie den Menschen Mut?

Andreas Pröve: Indem ich mich nicht als Vorbild hinstelle, sondern die Botschaft vermittle, dass jeder seine ganz individuellen Grenzen ausloten sollte. Indem ich zeige, dass es geht, wenn man nur will, dass Träume und Wünsche in Erfüllung gehen, wenn man hart daran arbeitet. Voraussetzung ist aber immer, dass die gesteckten Ziele auch immer realistisch und erfüllbar bleiben.

Würden Sie sich als mutigen Menschen bezeichnen?

Andreas Pröve: Vielleicht, ja, mutig schon, aber das reicht nicht. Angst ist ebenso wichtig wie Mut. Ohne ein gesundes Maß Angst, die mich schon in vielen prekären Situationen gerettet hat, würde ich heute nicht hier sitzen. Damals, als ich den Unfall hatte, war die Balance zwischen Mut und Angst nicht ausgewogen. Zu viel Mut, zu wenig Angst.

Haben Sie ein Motto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Andreas Pröve: Niemals die Neugier verlieren. Niemals glauben, man habe schon alles gesehen. Niemals mit vorgefassten Meinungen losziehen. Begeisterungsfähig bleiben.

Wir waren selbst schon häufiger in Indien unterwegs. Wir lieben das Land und die Menschen und fragen deshalb natürlich mit einer gehörigen Portion Neugier: Haben Sie einen Lieblingsort in Indien?

Andreas Pröve: Selbstverständlich. Nur kann dieser Ort überall in Indien sein. Wenn sich um fünf Uhr Morgens die Nebel lichten, die Krähen schreien und die ersten Frauen mit ihren Tonkrügen zum Dorfteich gehen, dann ist Indien so, wie ich es immer träume.

Namasté.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Andreas Pröve
Bücher: Erleuchtung gibt's im nächsten Leben, Mein Traum von Indien, Meine orientalische Reise

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Hendrik Thoma

2010-01-10T16:26:00.010+01:00

Wein ist seine Leidenschaft – und die hat er zum Beruf gemacht: Hendrik Thoma ist einer der bekanntesten deutschen Sommeliers. Mehrfach wurde er von Gastroführern wie dem Gault Millau zum „Sommelier des Jahres“ gewählt. Und als einer von zwei Sommeliers in Deutschland darf er seit 1999 den Titel „Master-Sommelier“ führen. Einem größeren Publikum wurde Hendrik Thoma durch TV-Sendungen wie „Kochduell“ und „Hauptsache Wein“ bekannt. Sein Motto: „Ich will Wein von seinem staubigen Mythos befreien, ohne ihm den Zauber zu nehmen.“
Getroffen haben wir die prominente Weinnase im Restaurant Louis C. Jacob in Hamburg, wo er 12 Jahre lang Chefsommelier war und das Haus zu einem Treffpunkt für Weinliebhaber aus aller Welt gemacht hat.

Hendrik, was ist Deiner Meinung nach das Geheimnis eines erfolgreichen Winzers?

Hendrik Thoma: Ganz klar: Du musst Dich verkaufen können. Viele Winzer sind eher Produktionstypen. Das ist wie ein Koch, der denkt, wenn er gutes Essen kocht und der Kellner es rausträgt, dann wird schon alles gut. Aber egal wie gut das Essen auch ist, heute geht es immer auch um Kommunikation. Es geht darum, auf sich aufmerksam zu machen.

Wichtig ist es also, selbst zu einer Marke zu werden?

Hendrik Thoma: Self-Branding ist ein enorm wichtiges Thema. Du musst den Leuten zeigen: Hey ich bin echt, ich bin authentisch, ich habe Spaß daran, das ist meine Passion. Du musst deine Leidenschaft leben und sie auch zeigen.

Welcher deutsche Winzer begeistert dich?

Hendrik Thoma: Da gibt es mittlerweile einige. Einer, der mir direkt einfällt, ist Bernhard Huber aus Malterdingen. Er hat schon früh Chardonnay angepflanzt, als noch niemand sonst darüber nachdachte. Er hat einen sehr frankophilen Stil von Weinen produziert und das zu einer Zeit, in der alle anderen noch typisch deutsche Weine gemacht haben. Und er ist aus seiner Kooperative ausgeschieden.

Was spricht gegen eine Kooperative?

Hendrik Thoma: Kooperativen bedeuten meist Massenproduktion. Wer sich davon löst, der bricht mit allen anderen und muss die Konsequenzen tragen. Auch Bernhard Huber hat extrem viel Ärger gehabt. Heute ist Huber einer der bekanntesten deutschen Winzer – einer, der großen Erfolg hat. Er hatte den Mut, sich zu verändern und hat diese Veränderung deutlich kommuniziert. Das beeindruckt mich.

Die australische Weinmarke Yellowtail hat sich als globale Marke etabliert. Warum gibt es so etwas hierzulande nicht?

Hendrik Thoma: Es gibt schon erste Versuche: Fritz Keller zum Beispiel, der mit Aldi zusammenarbeitet. Oder die deutsche Weinmarke ‚Blue Nun’ – das ist nichts anderes als Yellowtail. Die gezielte Positionierung im Billig-Segment ist bei Wein aber immer ein zweischneidiges Schwert. Salopp gesagt: Wer in den siebziger Jahren „Keller Geister“ gesoffen hat, der trinkt heute Yellowtail. Trotzdem hat Yellowtail vieles richtig macht. Die holen die Leute auf unterem Niveau ab und vermitteln ihnen zumindest das Gefühl, etwas Besonderes zu sein.

Du hast Deine Leidenschaft zum Beruf gemacht. Warum haben so wenige Menschen den Mumm dazu?

Hendrik Thoma: Ich glaube nicht, dass es zu wenige Menschen gibt, die den Mumm dazu haben. Ich glaube eher, dass es zu wenige Menschen gibt, die sich ihre Möglichkeiten wirklich bewusst machen. Natürlich habe ich auch ein bisschen Glück gehabt; das gehört dazu. Man muss die richtigen Leute ansprechen, darf nicht darauf warten, dass alles von selbst passiert. Man muss sich Gelegenheiten schaffen!

Hast Du im Moment einen Lieblingswein?

Hendrik Thoma: Ja, im Moment stehe ich total auf Jacquesson Champagner. Den habe ich gerade wiederentdeckt. Ich war in England in mehreren Weinbars, wo er ausgeschenkt wurde und ich muss sagen: sensationell. Ein toller Champagner, schmeckt wirklich nach Champagner und nicht wie diese Markenbrühe, mit der man teilweise konfrontiert wird.

Kann ein Spitzensommelier eigentlich auch einen Wein für 7,90 Euro genießen? Oder geht unter 50 Euro gar nichts mehr bei Dir?

Hendrik Thoma: Ich habe mir in meinem Job abgewöhnt, Dinge nach dem Preis zu beurteilen. Ich probiere erst und frage dann, was es kostet. Und wenn mir ein Wein gefällt und wenn ich ihn mir leisten kann, dann mache ich das auch. Der Preis ist allerdings nicht immer ausschlaggebend für die Qualität. Ein einfacher Muskateller für sieben Euro kann durchaus besser sein als ein Wein für 30 Euro.

Du lebst in Hamburg. Hast Du dort einen Lieblingsort?

Hendrik Thoma: So platt sich das anhört: Mein Zuhause. Extrem gut gefällt mir aber auch das Due Barristi in Eimsbüttel. Das ist ein ganz normales Café mit ganz normalen Leuten. Nett, freundlich und sehr authentisch. Die Besitzer machen klasse Kaffee mit unglaublicher Liebe und Leidenschaft. Deswegen bin ich gern dort.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Hendrik Thoma: Tue Dir soviel Gutes, wie Du auch anderen Gutes tun würdest. Wenn ich Gäste habe, mache ich einen Wein auf, den ich richtig gut finde. Auch wenn ich mir nicht immer sicher bin, ob meine Gäste das wirklich schätzen. Das größte Glück ist doch, wenn die Leute hinterher sagen ‚Mensch, das war ein super Abend’. Kurz: Mach nichts nur, weil du denkst, es sei angemessen. Sei offen, lass dich überraschen.

Danke Hendrik - und bis bald mal wieder!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Hendrik Thoma
Hendriks Videoblog: TVINO

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Titus Dittmann

2009-11-10T14:07:00.006+01:00

Er ist "young at heart" und genau das macht das Gespräch mit ihm so ungeheuer erfrischend und lebendig. Der Unternehmer aus Münster gilt als "Vater der deutschen Skateboard-Szene". Ende der 70er beginnt er als junger Lehrer, Skateartikel aus Kalifornien zu importieren und verkauft sie zum Selbstkostenpreis an seine Schüler. Es ist der Beginn seiner Firma, die schnell zum europäischen Marktführer aufsteigt. Dieser Aufstieg wird im Jahr 2000 mit dem Börsengang 'gekrönt'. Doch das wird zum herben geschäftlichen Rückschlag und die Titus AG kämpft ums Überleben. Ende 2006 beschließt Dittmann, alles auf eine Karte zu setzen, verpfändet Haus und Lebensversicherung, kauft die Firma wieder zurück und schreibt heute wieder schwarze Zahlen. Der "Lord of the Board" ist zweifelsohne geschäftstüchtig, hat aber auch eine sehr soziale Ader. So finanziert er eine Vielzahl sozialer Projekte für junge Leute. „Skateboarding kennt weder Grenzen noch Krieg, Hautfarbe oder Hass, arm oder reich: Skateboarding verbindet und wirkt insbesondere in der Orientierungsphase bei Jugendlichen extrem sinn- und identitätsstiftend“, lautet sein Credo.

Titus, die erste Frage drängt sich geradezu auf, wenn wir Dein so gar nicht unternehmertypisches Outfit anschauen: Wie äußert sich Dein Wunsch, gegen den Strom zu schwimmen, in der täglichen Praxis im Unternehmen? Tust du Dinge, die man so nicht im BWL-Lehrbuch finden würde?

Titus Dittmann: Na klar, da gibt es einiges. Zum Beispiel Einstellungsgespräche. Als ich die noch selbst gemacht habe, habe ich immer gesagt: Deine Zeugnisse kannst Du gleich in der Tasche lassen, die will ich gar nicht sehen! Ich weiß doch, wie Noten zustande kommen – ich war ja selbst mal sechs Jahre lang Lehrer. Das hat dann dazu geführt, dass ich von der Stadt Münster immer mal wieder schwer erziehbare Jugendliche vermittelt bekommen habe, weil die sonst keiner haben wollte. Mich interessiert eben vor allem, ob der Mensch, mit dem ich spreche, für etwas brennt.

Du warst also Lehrer, als du vor drei Jahrzehnten deine Firma gegründet hast. Ist es ein Vorteil, wenn man quasi unverdorben an das Abenteuer Unternehmertum herangeht?

Titus Dittmann: Mir hat das auf jeden Fall geholfen. Dieser ganze Ballast der BWL-Theorien stand mir erst gar nicht im Weg. Den Begriff „Best Practices“ beispielsweise, den kannte ich gar nicht. Jetzt, wo ich weiß, was damit gemeint ist, kann ich nur sagen: Finde ich totalen Quatsch. Du kannst in Deiner Branche nicht irgendeine wirklich coole Sache machen, wenn Du andere imitierst. Meine Überzeugung ist: Man muss neue Wege gehen, wenn man besser sein will als die anderen.

Du hast in einem Interview mal gesagt: „Je bekannter man ist, desto mehr polarisiert man. Entweder man hat Fans, die für einen durchs Feuer gehen, oder man wird gehasst.“ Wie gehst Du damit um, dass es Menschen gibt, die Dich anfeinden?

Titus Dittmann: Je bekannter Du bist, desto mehr wirst Du angefeindet. Und ich war auf jeden Fall erfolgsverwöhnt. Es gab eine Zeit, da hielt ich einen Marktanteil von 95 Prozent für ganz normal und habe mich gefragt: Warum hast Du eigentlich keine 100 Prozent? Gleichzeitig wurden ehemalige Mitarbeiter zu Konkurrenten. Ich hatte meine eigenen Wettbewerber ausgebildet. So fühlen sich Eltern, deren Kinder in die Pubertät kommen. Das hat mich früher persönlich getroffen, weil ich sehr viel Herzblut in die Arbeit gesteckt habe. Heute sehe ich das gelassener. Natürlich nicht bei berechtigter Kritik – die nehme ich ernst. Aber Anfeindungen, die prallen an mir ab. In diesem Zusammenhang waren der gescheiterte Börsengang meines Unternehmens und die damit verbundene Krise ganz wichtige Erfahrungen für mich persönlich.

Authentizität spielt in Deinem Geschäft eine entscheidende Rolle. Wie geht das mit zunehmendem Erfolg und Alter?

Titus Dittmann: Lacht. So nach dem Motto: Du bist doch so ein alter Sack – wie funktioniert denn das mit Dir und Deiner jugendlichen Zielgruppe? Klar bin ich ein alter Sack – ich bin 61. Ich verhalte mich altersgemäß und bemühe mich, nicht krampfhaft den Berufsjugendlichen zu spielen. Ich fahre ja auch nicht mehr in der Halfpipe. Trotzdem ist Authentizität irre wichtig, nicht nur in meinem Business, sondern generell. Anstatt nach den dicksten Erträgen zu schielen, sollte man sich lieber fragen: Wofür brenne ich, was treibt mich an? Das ist es, was man in die Geschäftsidee einbringen muss.

Abschließend eine der Fragen, die wir immer wieder gern stellen: Hast Du ein Lebensmotto?

Titus Dittmann: Ich glaube, es gibt nicht ein einziges Motto, das Dein ganzes Leben lang gilt. Es ändert sich je nach Lebensabschnitt. Aber was für mich immer schon wichtig war: Ich setze mir Ziele. Die Ziele sind hoch gesteckt, aber nicht zu hoch – also immer so, dass ich sie erreichen kann. So wie bei einem Esel, dem die Karotte vor der Nase hängt. Kurz vor Erreichen des Ziels lege ich die Latte höher und habe damit wieder das nächste Ziel vor Augen. Meine Überzeugung ist: Wer im Leben sein Ziel erreicht, hat es nicht hoch genug gesteckt.

Vielen Dank für das Gespräch Titus und alles Gute!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Homepage der Titus Dittmann GmbH
Titus' Stiftung Skate-Aid

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Gunter Dueck

2009-10-10T14:16:00.012+02:00

"Ein Hoch auf die Rebellen, Unruhestifter und Querköpfe - auf die Menschen, die die Dinge anders sehen..." - heißt es in der legendären Think-Different-Kampagne von Apple. Die müssen damit auch Gunter Dueck gemeint haben - und das, obwohl er nicht für die Firma aus Cupertino arbeitet, sondern für IBM. Sein Job: Als Chief Technologist neue Ideen zu entwerfen, Innovation voranzutreiben und als technologisches Gewissen der Firma zu agieren. Und obendrein: Als Querdenker und 'Wild Duck' den täglichen Wahnsinn in der Arbeitswelt polarisierend und satirisch auf den Punkt zu bringen. Letzteres macht er vor allem in seinen Büchern, Vorträgen und Kolumnen. Wir haben uns mit dem umtriebigen Vor- und Querdenker in Münster getroffen.

Herr Professor Dueck, bei IBM tragen Sie den Spitznamen "Wild Duck", was sinngemäß „Querdenker“ bedeutet. Sie haben einmal gesagt, dass die IBM sich gut fühlt, wenn sie eine Anzahl Querköpfe und Andersdenkende aushält. Das spricht für das Unternehmen – ist aber nach unserer Erfahrung eher die Ausnahme als die Regel. Oder?

Gunter Dueck: Thomas Watson hat das mal so gesagt: "IBM does not mind to have a few wild ducks around." Die Legende will wissen, dass der Stab von IBM vor Schreck diese Aussage etwas abmilderte: "IBM does not mind to have a few wild ducks around as long as they fly in formation." Ich habe mich selbst an das eine immer ein bisschen geklammert und das andere respektiert und nie aus den Augen verloren. Dann geht es! IBM toleriert alles, was unbefangen vernünftig ausschaut, dabei weiß, was es will und dann auch fest zu sich selbst steht. Ich könnte mir vorstellen, dass es überall anderswo auch so funktioniert. Ich vermute aber, dass es mehr mutige Mitarbeiter bei IBM gibt. Gerade unter Ingenieuren und Informatikern gibt es viele, die wie Luther Thesen an Wände nageln. Und ich stehe immer dabei und warne: Mut braucht man dazu! Ja! Aber die Thesen müssen auch gut und schluckbar sein.
Beides zusammen ist nicht so einfach, in der Sache nicht - und auch nicht in einer Person.

In vielen Unternehmen gilt immer noch das Prinzip: Menschen mit unkonventionellen Ansichten finden umso schwerer Gehör, je weiter unten sie in der Hierarchie angesiedelt sind oder je mehr ihre Ideen gegen die herkömmlichen Vorstellungen verstoßen.

Gunter Dueck: Glaube ich nicht! Ich selbst höre ein paar Mal pro Monat: "Ja, du kannst das Maul aufreißen, du bist ganz oben!" (ich bin IBM Distinguished Engineer). Und ich sage jedes Mal dagegen: "Ich bin in den ersten zehn IBM Jahren sieben Mal befördert worden, WEIL ich das Maul aufriss!" Das stimmt wohl, überzeugt andere aber nicht. Mitarbeitervorschläge von unten werden sehr oft abgebürstet, weil sie zu politisch unbeholfen sind, Gesamtzusammenhänge übersehen und die Zwänge des Chefs ignorieren. Viele neue Ideen enthalten zudem eine versteckte Anklage, dass das Management nicht "richtig tickt".

Wie lässt sich eine Organisation schaffen, in der es einen freien Meinungsmarkt gibt und in der neue Ideen aufgrund ihres Wertes beurteilt werden? Ist eine solche Ideendemokratie Utopie oder tatsächlich machbar?

Gunter Dueck: Wir brauchen eigentlich mehr als eine Ideendemokratie! Wir müssen lernen, wie man Ideen oder Innovationen kommunikatorisch verbreitet, wie man sie politisch durchsetzt, wie man dem Gesamtunternehmen hilft. Ideen setzen sich ja nicht durch, nur weil sie jeder laut rausposaunen kann. Das darf bei IBM jeder. Gerne! Sehr gerne! Über diesen Punkt sind wir längst hinweg. Aber: "An idea is just an invention, not an innovation." Man muss Ideen wie Memes aufbereiten, damit sie in Köpfe wandern und dort wandeln. Bei IBM gibt es alle zwei Jahre einen "Jam", dass ist eine Intranet-Veranstaltung, bei der alle Mitarbeiter, IBM-Kunden und deren Familien Ideen abgeben und diskutieren können und sollen. Über drei Tage treffen sich da bis hin zu 100.000 Leute! Wir haben auch Foren, in denen Ideen eingegeben werden können - man muss dann einflussreichere und mehrere Leute finden, die die Idee positiv rezensieren. Das wertet die Idee im System auf und sie bekommt Chancen.

Das hört sich doch schon mal klasse an...

Gunter Dueck: Ja, aber ich selbst finde das für meine Ideen zu langsam, ich versuche, kleine Teams zu finden, die an der Umsetzung einer Idee schon mal arbeiten und dann einen Prototyp bauen. Diesen Prototyp zeigen wir nach und nach Außenstehenden, die daran etwas aussetzen. Das Kritisierte wird ohne Einwände möglichst "weggemacht". Wenn die Klagen nachlassen und nur noch Begeisterung da ist: Dann richtig raus!

Gibt es aus Ihrer Sicht konkrete Maßnahmen zur Umsetzung einer Ideendemokratie?

Gunter Dueck: Was Sie meinen, ist aus meiner Sicht "a culture, not a department". Eine Kultur wird nicht konkret durch Maßnahmen erzeugt, sondern durch lebende Menschenvorbilder. Deshalb bin jetzt ein bisschen grimmig über Ihre Fragestellung. Sehen Sie, einfach nur Boris Becker und Steffi Graf erzeugen eine Tenniskultur, die nach ihnen wieder zugrunde geht. Ohne Dichter keine Literatur! Ohne maßgebende Menschen keine Philosophie! Die Manager wollen immer nur vorzeigbare Ideen, Goldmedaillen oder Projekte. Kulturelle Errungenschaften kommen aber durch Rollenvorbilder.

Das wollen Manager nicht hören, weil sie damit meist nichts anfangen können (pauschal platt neurologisch: Organisation ist "linkshirnig", Kultur ist "rechtshirnig"). Man braucht keinen Managementansatz, sondern einen der Kultur. Mit Managementmethoden lassen sich viele Probleme lösen, aber nicht die kulturellen. Das glaubt keiner, deshalb läuft so viel falsch.

IBM bietet Mitarbeitern viele Freiheiten: In den Büros gilt das Prinzip des Desksharing und Mitarbeiter müssen nicht jeden Tag ins Büro kommen. Jeder kann von überall aus arbeiten: vom Kunden, vom Flughafen, im Zug oder von zu Hause. Es gilt Arbeitszeitsouveränität und Mitarbeiter werden nach Zielen geführt. Projektteams arbeiten selbst organisierend. Diese Maßnahmen sind allesamt intelligent und fortschrittlich.
Sind diese Maßnahmen der Weisheit letzter Schluss, um die volle Kreativität der Mitarbeiter auszuschöpfen und sie in neue, nützliche Anwendungen zu übersetzen – oder müssen wir in der betrieblichen Praxis noch viel weiter gehen?

Gunter Dueck: Als vor 15 oder 18 Jahren die Stechuhren bei IBM abgeschafft wurden, war den HR-Leuten ganz schlecht. Sie wussten nicht, ob sie uns vertrauen könnten. Jetzt wissen sie es: wir arbeiten viel mehr und besser. Das Arbeiten "irgendwo" ging und geht ganz gut. Es zeigt sich ein schleichendes Problem: Ich selbst kenne ja irre viele Leute und komme mit dem Virtuellen klar. Aber wenn nun jemand neu in die IBM kommt und kein Netzwerk hat? Kann man gut arbeiten, wenn alle anderen dauerhaft persönlich unbekannt sind? Ich kann das nicht. Können es die Neuen?

Es geht nicht nur um das Netzwerk, es geht vor allem um Vertrauen. Respektieren andere meine Ziele, wenn es einen Konflikt gibt - "der andere oder ich"? Unter Freunden geht das, aber bei reinen Telefonbekanntschaften ist es schwierig. Die letzte Weisheit ist noch nicht gefunden, denke ich. Das virtuelle Arbeiten muss ja auch ohne die Anfangsvorteile schon bestehender persönlicher Netzwerke und schon erworbenen face-to-face-Vertrauens funktionieren. Oder ändern sich die Menschen? Bin ich alt und altmodisch?

Nun, das wollen wir nicht bewerten :-) … und lieber eine Frage stellen, die wir in allen Interviews stellen – dieses Mal aber auch mit einer gehörigen Portion Eigeninteresse: Sie leben in der Nähe von Heidelberg. Haben Sie einen Lieblingsplatz in Heidelberg oder Umgebung?

Gunter Dueck: Faktisch schreibe ich viel, also ist der reale Lieblingsplatz vor dem Laptop - außerdem bin ich ein Mensch, der wie Buddha wochenlang unterm Baum sitzen und nachdenken kann. So vergesse ich mich auch mal eine Stunde im Keller oder sitze auf der Badewannenkante. Das können aber nur Introvertierte verstehen?! Also, damit ich Sie nicht mit Unverständlichem wie "das Reale ist innen" nerve: Ich liebe den Philosophenweg, am besten im April bei Blüten und grünen Knospen und noch blätterfreiem Schlossblick.

Ich bin gerne in Ladenburg oder Speyer. Und ich sehne mich nach meinem guten alten Büro im schon lange geschlossenen IBM Wissenschaftszentrum am Neckar in Heidelberg zurück, wo ich eine ganze Fensterfront hinunter zum Neckar blicken konnte, der nur so 20 Meter Luftlinie entfernt war. Da fließen die Ideen mit dem Strom unten ... die Möwen ziehen vorbei ... und ich bin kreativ.

Haben Sie ein Motto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

Gunter Dueck: Es gab mal eine Danone-Werbung, bei der ein genüsslich Joghurt löffelndes Mädchen (Tochter des Produktionschefs oder so) sagte: "Früher oder später kriegen wir euch alle." Dieses Lächeln des Mädchens mit der festen Aussage habe ich mir geistig übers Bett gehängt - ich habe hohe Ziele, bleibe immer beharrlich dran und freue mich, wie es klappt - ich weiß, dass es klappt, früher oder später. Die Freude ist im Werden.

Vielen Dank für dieses Gespräch!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Website: Gunter Dueck
Aktuelle Bücher: Professionelle Intelligenz: Worauf es morgen ankommt, Aufbrechen: Warum wir eine Exzellenzgesellschaft werden müssen

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André Borsche

2009-06-10T15:29:00.008+02:00

„Die wirkliche Quelle unseres Glücks liegt darin, mit Freude das zu tun, was langfristig gut für uns und die Gesellschaft ist.“ Diese Erkenntnis des Philosophen Aristoteles beschreibt außerordentlich treffend die Quelle des Glücks für Dr. André Borsche. Der Chefarzt der Plastischen Chirurgie am Diakoniekrankenhaus Bad Kreuznach findet seine Erfüllung in seiner ehrenamtlichen Arbeit für Interplast Germany. Dafür opfert er die Hälfte seines Jahresurlaubs und operiert Unfall- und Kriegsopfer in Ländern wie Ruanda, Guatemala, Indien, Tschetschenien und Nepal.
Anja war zusammen mit André Borsche Talkgast in der ARD Sendung „Leben“. Das Thema der Sendung: „Spaß statt Stress“. Dass sowohl André Borsche als auch Anja die Frage, ob Arbeit glücklich machen kann, klar bejahen, überrascht nicht wirklich.

Herr Dr. Borsche, was treibt Sie dazu an, Teile Ihres Jahresurlaubs zu opfern, um ehrenamtlich plastische Operationen in Entwicklungsländern durchzuführen? Fühlen Sie sich mit Ihrer Arbeit in Deutschland nicht ausgelastet?

André Borsche: Ich bin beruflich voll ausgelastet und trotzdem möchte ich die Interplast-Einsätze auf gar keinen Fall missen. Ja, sie beflügeln mich trotz der körperlichen und psychischen Belastungen zu Höchstleistung, da sie sinnstiftend und mit einem hohen persönlichen Erfolgserlebnis verknüpft sind. Wohl dem, der sich in seinem Beruf selbst verwirklichen und seine individuellen Talente voll zum Einsatz bringen kann.

Deshalb nehme ich als Chefarzt gerne die Hälfte meines Jahresurlaubes – mit das Wertvollste, das ich zu geben habe – , um für unzählige Patienten in Armut direkte Hilfe zu leisten, und das ohne großen Verwaltungsaufwand. Für einen engagierten Arzt eine Riesenchance, seinen Idealismus auszuleben.

Ihre Einsätze unter oftmals widrigen Bedingungen in Entwicklungsländern sind sicherlich körperlich sehr anstrengend. Wie gelingt es Ihnen, nach einem zweiwöchigen Einsatz wieder mit voller Kraft in Bad Kreuznach weiterzuarbeiten?

André Borsche: Mögen die Umstände vor Ort noch so widrig sein – allein der Teamgeist und der gemeinsame Wille, in kurzer Zeit Wesentliches zu bewirken, versetzt Berge. Und so kann ich von inzwischen 30 eigenen Einsätzen sagen: Es war jedes Mal ein einmaliges Erlebnis – menschlich, fachlich und humanitär. Stress und Freude, harte Arbeit und Dankbarkeit, extreme Eindrücke und Gefühle im Hoch und Tief prägen das Miteinander.

Und so komme ich dann auch mit einer aufgeladenen „inneren Batterie“ nach Hause und kann den Alltag in Deutschland wieder viel leichter meistern. Die Probleme hier relativieren sich im Vergleich zu dem Erlebten und machen ein wenig bescheiden, insbesondere weil man erfahren hat, dass andere Menschen mit viel weniger möglicherweise zufriedener leben als wir.

Materieller Wohlstand allein macht nicht glücklich, wenn das Leben hier sinnentleert dahinplätschert oder man Zielen nacheifert, die einen persönlich nicht wirklich berühren.

Was kann die Businesswelt von Projekten wie Interplast lernen?

André Borsche: Viel, das fängt schon mit der persönlichen Identifikation aller Teammitglieder an. Kein anderer macht es, wenn ich es nicht selber tue – dafür trägt es aber auch meine ganz persönliche Handschrift. Die dezentrale Organisationsstruktur von Interplast ermöglicht eine optimale Selbstverwirklichung, jeder am besten in seinem Metier. Der Verein liefert die Rahmenbedingungen, übernimmt die Versicherungen und hat eine Qualitätskontrolle etabliert. So erlebt jeder seinen Einsatz als sein ganz persönliches Projekt, ist selber voll verantwortlich und somit auch bereit, dafür alles zu investieren.

Der Stolz auf das Geleistete, die hinterlassenen Spuren, die mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein bedeuten, sowie eine abschließende Präsentation auf unserem Jahreskongress in Bad Kreuznach krönen das außerordentliche Engagement. Das betrifft auch unsere finanzielle Basis: Wir verzichten bewusst auf ein professionelles Fundraising oder öffentliche Gelder, da wir die Sympathie für unsere Aktivitäten bei den Menschen finden, die für unkonventionelle direkte Hilfe etwas übrig haben. Die individuellen Charme schätzen und nicht einen großen Verwaltungsapparat sponsern wollen. Das bedeutet zwar großen persönlichen Einsatz bei der Spendenrekrutierung, aber dadurch, dass wir stets authentisch bleiben und nicht abheben, kann jeder sich etwas darunter vorstellen und weiß, was mit seinem Geld passiert. Aufwandsentschädigungen oder Firmenautos sind tabu. Jeder, der sich engagiert, tritt ausnahmslos ehrenamtlich an und wird trotzdem tausendfach beschenkt.

Haben Sie ein Lebensmotto, das Sie und Ihre Lebenseinstellung beschreibt?

André Borsche: Meine Vision, andere Menschen von der Interplast-Idee zu begeistern und durch Ausstrahlung mitzureißen, über sich hinauszuwachsen und sich ehrenamtlich zu engagieren, ist eines meiner Lebensziele geworden. Ich selbst habe erfahren, wie wunderbar es ist, anderen zu helfen und sinnvoll zu agieren. Ich glaube, diesen Hunger nach sinnvoller Betätigung tragen viele Menschen in sich, doch fehlt es ihnen möglicherweise an Mut und Phantasie sich etwas auszudenken, wo sie sich richtig verwirklichen können. Hier mag ich gerne als Wegbereiter wirken.

Da wünsche ich Ihnen, dass möglichst viele Ihrem Vorbild folgen, und bedanke mich herzlich für das Gespräch.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Interplast Webpage: www.interplast-germany.de
André Borsches Website am Krankenhaus der Kreuznacher Diakonie

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Sue Stockdale

2009-05-10T14:57:00.007+02:00

Sie wollte sehen, wie weit sie kommt, wenn sie alle Ängste und alle hinderlichen Gedanken loslässt. Und sie wurde zur ersten Britin, die auf Langlaufskiern den magnetischen Nordpol erreicht hat. Seitdem war Sue Stockdale auf weiteren Expeditionen zum geographischen Nordpol, in die Antarktis und nach Grönland. Aber das größte Abenteuer erlebt sie Tag für Tag: indem sie anderen Menschen zeigt, dass scheinbar unerreichbare Ziele doch erreichbar sind.
Wir haben die bodenständige Sue Stockdale bei einer Konferenz an Bord des Kreuzfahrtschiffes „Oriana“ getroffen, wo sie erzählte, wie sie in Extremsituationen zwischen Herausforderung und Machbarkeit abwägt.

Sue, schön, dass wir uns hier an Bord treffen. Du bist ja nicht immer so komfortabel unterwegs wie auf einem Kreuzfahrtschiff. Im Jahr 1995 warst Du die erste Britin, die auf Langlaufskiern den magnetischen Nordpol erreicht hat. Seitdem hast Du an weiteren Expeditionen zum geographischen Nordpol, in die Antarktis und nach Grönland teilgenommen. Diese Abenteuer sind sicher sehr anstrengend, physisch wie emotional. Was motiviert Dich, diese Strapazen immer wieder auf Dich zu nehmen?

Sue Stockdale: Unter diesen extremen Bedingungen geht es zu allererst darum zu überleben. Du lernst, was wirklich wichtig ist im Leben: Nahrung, Freundschaft und Fokus. Die Nahrung hält Dich physisch am Leben –und dabei esse ich so gern! Freundschaft hält Dich emotional lebendig. Ein starker Fokus hilft Dir dabei, Deine Gedanken auf ein klares Ziel auszurichten. Die unwirtliche Umgebung lässt Dich das sehr deutlich erkennen. Und Du kannst das, was Du bei der Expedition lernst, auch auf Dein Alltagsleben übertragen: Diese Erfahrung hilft Dir dabei, Dir wegen unwichtiger Dinge keinen Stress zu machen.

Du hast früher einmal als Personalentwicklerin für British Gas gearbeitet. Was hat Dich dazu bewogen, diesen Job aufzugeben und Dein eigenes Ding zu machen, also Extremabenteurerin und Führungskräftecoach zu werden?

Sue Stockdale: Ich liebe das Abenteuer und habe schon als Kind gern Abenteuergeschichten gelesen. Damals habe ich immer davon geträumt, eines Tages selbst solche Expeditionen machen zu können. Eine Expedition ist für mich immer eine Kombination aus dem Reiz des Unbekannten und der Möglichkeit, meine eigenen Fähigkeiten zu testen. Ich habe mir gedacht, dass es doch schöner wäre, nicht nur über andere mutige Menschen zu lesen, sondern selbst die Titelheldin in meiner eigenen Abenteuergeschichte zu werden. Ich möchte damit auch andere Menschen inspirieren, Dinge zu wagen, die sie sich niemals zugetraut hätten. Denn als ich jung war, hätte ja auch ich nie gedacht, dass eine Frau solche Dinge machen könnte.

Aber dann hattest du den Mut, es einfach zu tun! Als Motivationstrainerin, Referentin und Coach ist es heute Dein Anliegen, andere Menschen zu ermutigen, ihre Ziele zu erreichen. Wie gehst Du dabei vor?

Sue Stockdale: Es geht darum, Menschen zu unterstützen, sich auf die Reise zu machen und ihre Fähigkeiten zu entdecken. In meinen Vorträgen mache ich das mit Hilfe von Story-Telling, in meinen Workshops und Coaching-Sessions geht es zusätzlich noch um Reflektion und experimentelles Lernen. Die Dinge, die Menschen erreichen wollen, erscheinen anfangs oftmals unmöglich. Meine Aufgabe ist es, ihnen dabei zu helfen, diese großen Ziele in eine Vielzahl kleiner machbarer Ziele herunterzubrechen. Diese kleinen Ziele sind deshalb leichter machbar, weil Menschen dazu ihre bereits vorhandenen Fähigkeiten und ihr Wissen nutzen können, dieses aber nun in einem anderen Zusammenhang einsetzen. Indem sie diese kleinen Schritte gehen, wächst die Motivation zu handeln und diesen Weg weiter zu verfolgen. Bevor sie es richtig bemerkt haben, sind sie oftmals schon den halben Weg zum Ziel gegangen – und es erscheint plötzlich nicht mehr unmöglich, das große Ziel zu erreichen.

Eine Frage, die wir in solchen Gesprächen immer wieder stellen: Hast Du ein Lebensmotto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Sue Stockdale: Ja, mein persönliches Motto lautet: 'Die einzige Person, die Dich aufhält, bist Du selbst.' Es geht darum zu erkennen, dass DU es bist, der den ersten Schritt machen und handeln muss.

Vielen Dank für dieses Gespräch, Sue. Wir wünschen Dir noch viel Spaß auf dieser mal nicht ganz so abenteuerlichen Reise ...

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Sue's Webpage: www.suestockdale.com
Sue's Buch: Kickstart Your Motivation
Fotos von Bord der Oriana

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Andreas Niedrig

2009-02-10T16:20:00.007+01:00

Alle dachten, beim heroinabhängigen Junkie sei Hopfen und Malz verloren. Aber dann entdeckte er den Leistungssport. Und heute gehört er zu den besten „Ironmen“ der Welt. Das heißt: 3,8 Kilometer schwimmen, 180 Kilometer Radfahren und dann 42 Kilometer laufen…
Andreas Niedrig haben wir in Paris getroffen. Ein Typ mit einem Lebensweg wie eine Achterbahnfahrt.

Andreas, Du bist jetzt über zehn Jahre Hochleistungssportler. Wie lange hast Du noch vor, auf diesem Top-Level weiterzumachen und wie sehen Deine Pläne für die Zeit danach aus?

Andreas Niedrig: Durch eine schwere Verletzung im Jahr 2003 konnte ich meine Profi-Karriere nicht so beenden, wie ich es mir vorgestellt hatte. Ich versuche dieses Jahr ein Comeback, um mich gebührend, wie es sich für einen echten Profi gehört, beim Ironman auf Hawaii zu verabschieden.
Die Zeit danach ist die Zeit davor. Heute bin ich dabei, verschiedene Projekte umzusetzen. Einige laufen bereits erfolgreich seit vielen Jahren, andere sind gerade dabei, entwickelt zu werden. Primäres Ziel ist es, über meine Erfahrungen aus meiner Lebensgeschichte, meine Lebenseinstellung und gelebte Zielstrebigkeit, vor allem junge Menschen, aber auch Erwachsene, zu motivieren, ihr Leben ernst zu nehmen. Etwas daraus zu machen – privat und beruflich. Workshops, Tagesseminare und in naher Zukunft auch mehrtägige Projekte sind in Vorbereitung. Um meine Veranstaltungen auch weiterhin im Jugendbereich durchführen zu können, ist mein Nahziel die Gründung meiner eigenen Stiftung.

Da hast Du jede Menge vor. Wie viele Stunden trainierst Du im Schnitt pro Woche?

Andreas Niedrig: Ein durchschnittlicher Trainingsaufwand von 30 Stunden in der Woche ist schon erforderlich, um bei den Profis mithalten zu können. Natürlich auch, um Ergebnisse zu erzielen, die einen zufrieden stimmen und den Aufwand rechtfertigen.

Wie vereinbarst Du das mit Deinen anderen Verpflichtungen?

Andreas Niedrig: Zeitmanagement ist hier gefragt. Ich stelle mir immer wieder die Frage: Wo will ich hin und was erwartet mich? Was will ich und was bin ich bereit zu geben?

Meine Vorträge, meine Projekte und die Gründung meiner Stiftung benötigen viel Zeit. Doch sind dies Arbeiten, die mich nur bedingt belasten, da ich sie gerne mache und es sich nicht unbedingt wie Arbeit im klassischen Sinne anfühlt.

Ich habe einen Freund und Geschäftspartner, mit dem ich sehr viel kommuniziere. Wir gehen jeden Tag, jede Minute durch und versuchen objektiv und vor allem lösungsorientiert zu handeln. Durch mein doppeltes Ziel ist dies unbedingt notwendig.

Es war und ist schon unglaublich hart, sich noch einmal für den Profisport zu entscheiden. Ich komme gerade aus dem Trainingslager auf Lanzarote, wo ich 45 Stunden in der Woche trainiert habe. Neben den vielen jungen Athleten komme ich mir als 41-Jähriger schon wie ein älterer Herr, sprich Opa, vor. Viele sind gerade einmal 20 Jahre alt – so alt wie meine Tochter. Wenn die sehen würden, wie ich mich nach einem harten Trainingstag aus dem Bett quäle… Ach, das lassen wir mal lieber. Wenn man wieder beginnt, die Trainingskilometer auf dem Rad runterzuspulen, täglich bis zu 200 Kilometer, frage ich mich schon: Warum das alles? Aber die Antwort ist klar: für das Ziel. Das, was man begonnen hat, auch zu Ende zu bringen. Auch, falls es nicht klappen sollte – was durchaus im Bereich des Möglichen ist –, muss ich später nicht die Angst haben, mich selbst zu fragen, was wäre gewesen, wenn ich es probiert hätte. Ich probiere es und werde eine Antwort bekommen, um meine Energie für die nächsten Projekte voll zur Verfügung zu haben und zu fokussieren.

Wie gehst Du bei diesem harten Programm mit Rückschlägen, etwa Verletzungen, um? Und wie motivierst Du Dich immer wieder neu zum Weitermachen?

Andreas Niedrig: So ganz weiß ich es auch nicht. Aber ich glaube, es hat sehr viel mit der Erfahrung zu tun, die ich im Sport machen durfte. Bei einem Ironman-Rennen ist die Aussteiger-Quote sehr viel niedriger als vergleichsweise bei einem Marathonlauf. Obwohl das Ironman-Rennen um das vielfache härter ist. Warum ist das so? Wir Triathleten gehen in das Rennen mit dem einen klaren Ziel: finishen, wie wir es nennen – darum geht es. Wenn wir an der Startlinie stehen, haben wir nur den einen Gedanken, dieses verdammte Rennen, egal wie hart es wird, zu Ende zu bringen. Jeder Gedanke, was alles passieren könnte, um das Ziel nicht zu erreichen, ist dabei ein verschwendeter Gedanke.

Nicht viel anders gehe ich heute mit allen Entscheidungen meines Lebens um.

Volle Zuversicht, absolut positives Denken – und dann los! Die Erde wird sich weiter drehen – egal, ob wir etwas schaffen oder nicht. Bleiben wir aber einmal stehen, wird es schwer, den Lauf der Dinge wieder einzuholen. Kurz: Dran bleiben bei allem, was man tut.

Starke Worte. Verrätst Du uns auch Deine Lieblingslaufstrecke?

Andreas Niedrig: Ich liebe es, am Wasser zu laufen. Egal, ob es der Rhein-Herne-Kanal ist, ein schöner See oder das Meer. Wasser hat etwas so lebendiges und wirkt dabei unglaublich beruhigend. Es kann auch unglaublichen Spaß machen, in einer Großstadt zu laufen. Durch meine vielen Veranstaltungen und Vorträge komme ich sehr viel herum. Hamburg, Berlin, Paris – egal wo ich gerade bin, ich bin meist nur für eine sehr kurze Zeit dort.

Ich fahre von Zuhause los, checke im Hotel ein und am gleichen oder nächsten Tag habe ich meine Veranstaltung. Danach geht es dann zurück nach Hause.

Viele Leute sagen mir: Du kommst aber rum. Richtig! Denn ich gehe abends und morgens laufen und suche mir dabei Ziele aus, die man sich als Tourist anschauen sollte. Sightseeing in Kombination mit meinem Training – das ist einfach, schön und entspannend zugleich. Oft, wenn ich zurück ins Hotel komme, sehe ich Menschen, die beruflich dort übernachten müssen. Sie sitzen an der Bar und sind dabei einen sogenannten Absacker zu trinken, um mit dem Gefühl der Müdigkeit ins Bett zu gehen. Morgens beim Frühstück sehe ich die gleichen Menschen, schaue in deren Gesichter und erkenne häufig diese Unzufriedenheit, diese Getriebenheit und weiß, dass diese Menschen nicht wissen, warum sie sich so fühlen.

Ich weiß allerdings, warum ich mich beim Frühstück frisch, hungrig und ausgeglichen fühle: Ich bin eine Stunde früher aufgestanden als die anderen und habe den Tag mit einem lockeren Lauf angefangen.

Hast Du ein Motto, das Dich und Deine Lebenseinstellung beschreibt?

Andreas Niedrig: Niemals aufgeben, egal worum es geht! Immer auf sich selbst hören, aber auch Kritik von außen annehmen. Jede Chance ergreifen, die sich einem eröffnet, auch wenn es anfangs vielleicht gar nicht das ist, was man sich vorgestellt hat. Auch über Umwege kommt man oft zum Ziel. Dies ist jedenfalls immer besser, als abzuwarten – und wenn doch abwarten, dann aktiv, sprich: beobachtend, lauernd.

Das dies nicht immer einfach ist, ist mir klar, aber wer sagt, dass das Leben immer leicht sein muss?

Vielen Dank für das Gespräch mit Dir und bis bald mal wieder!

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Die Website von Andreas: www.andreas-niedrig.com
Seine Bücher: Vom Junkie zum Ironman, Motivation Kompakt
Sein Kinofilm als DVD: Lauf um dein Leben - Vom Junkie zum Ironman

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Frank Sieren

2008-06-10T15:29:00.017+02:00

15 Jahre hat er durchgehalten. Und er scheint noch nicht genug vom Leben und Arbeiten im Reich der Mitte zu haben. Der ZEIT-Korrespondent, Dokumentarfilmer und Buchautor Frank Sieren ist einer der wenigen, die aus erster Hand vom Aufstieg Chinas berichten kann. Denn er hat ihn tatsächlich vor Ort begleitet.
Im Interview spricht er mit uns über chinesische Stärken und sein Lieblingsrestaurant in Peking.

Herr Sieren, was ist aus Ihrer Sicht eine der Kernursachen, weshalb westliche Unternehmen im chinesischen Markt scheitern?

Frank Sieren: Sie glauben, sie könnten in China noch die Spielregeln bestimmen. Das ist längst vorbei. Früher saß derjenige am längeren Hebel, der die Technologie besaß. Heute sitzt derjenige am längeren Hebel, der über einen großen, effizienten und unerschlossenen Mark verfügt.

Wann immer Chinesen mit Ausländern verhandeln, geht es am Ende um die Frage, wie viel Technologie bekomme ich dafür, dass ich Dir etwas von meinem Markt abgebe? Und da wir neue Märkte dringend brauchen, um unser Wachstumsversprechen zu halten, müssen wir uns den chinesischen Spielregeln beugen, die sich leider auch manchmal während des Spiels ändern.

Andersherum gefragt: Was sind aus Ihrer Sicht die Stärken der Chinesen im Wettbewerb?

Frank Sieren: Die Stärke der Chinesen ist, dass sie ihren großen Markt mit Geschick vermarkten, in zentralen Fragen mit einer Stimme sprechen und eine Regierung haben, die dafür sorgt, dass die Ausländer in China nicht übermütig werden können und die Entwicklung der chinesischen Unternehmen behindern.

Spricht oder liest man im Westen über China, geschieht das entweder mit großer Begeisterung oder totaler Abneigung. Warum diese Extreme?

Frank Sieren: Weil China stärker unsere Emotionen anspricht als unseren Verstand. Die einen sind fasziniert, manchmal gar geblendet von dem rasanten Aufstieg Chinas, die anderen haben Sorgen um Status und Wohlstand, den die Chinesen abzugraben drohen. Wir sollten realistisch bleiben, was die Chancen und Risiken betrifft und die Herausforderung annehmen.

Sie leben seit 14 Jahren in Peking. Was ist Ihr Lieblingsplatz in der Stadt?

Frank Sieren: Ein kleines Restaurant im Ritan Park: Xiaowangfu. Der Ritan Park, Park des Sonnengottes, ist einer der schönsten Parks Chinas. Er hat Bäume die 1100 Jahre alt sind.

Haben Sie ein Motto, dass Sie beschreibt und Ihre Lebenseinstellung?

Frank Sieren: Morgen ist ein neuer Tag.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Homepage von Frank Sieren: www.sieren.net
Seine aktuellen Bücher: Angst vor China, Die Konkubinenwirtschaft, Der China-Schock, Business Know-how China, Nachbar China, Der China Code
Fotos: Förster & Kreuz in China

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Parissa Haghirian

2008-05-10T16:24:00.013+02:00

Parissa Haghirian ist eine wahre Exotin. Die gebürtige Perserin hat als einzige westliche Frau ihre Karriere an der Kyushu Sangyo University in Fukuoka begonnen, einer rein japanischen Männerwelt im südlichsten Zipfel Japans.
Inzwischen arbeitet sie als Professorin für Internationales Management an der Sophia-University in Tokio. Bei unserem Besuch in Japans Hauptstadt haben wir mit ihr über den japanischen Hang zu Gruppenentscheidungen und den besten Arbeitsplatz der Welt gesprochen.

Welche Erfahrungen hast Du als Frau in der von Männern dominierten japanischen Arbeitswelt gemacht?

Parissa Haghirian: In Japan ist vor allem die Position entscheidend, nicht so sehr, wer sie innehat. Das bedeutet, dass beruflich in erster Linie meine Stellung als Professorin wahrgenommen wird und weniger meine Rolle als Frau. Das ist sehr angenehm und ich hatte bisher keine Probleme. Japaner stehen neuen Ideen sehr aufgeschlossen gegenüber. Daher ist es für mich einfach, hier an der Universität individuelle Projekte umzusetzen. Ich habe ein tolles, interkulturelles und sehr harmonisches Arbeitsumfeld.

Was ist die größte Herausforderung, wenn man in Asien lebt und arbeitet?

Parissa Haghirian: Zu Beginn sind die kulturellen Unterschiede sehr anstrengend. Ich war anfangs nicht nur die Jüngste, sondern auch die erste europäische Frau in einem sehr traditionellen japanischen Arbeitsumfeld. Es ist eine Herausforderung, sich als Europäerin in eine traditionelle japanische Organisation einzufügen. In Japan werden beispielsweise alle Entscheidungen in der Gruppe getroffen und es wird erwartet, dass man sie – auch wenn man anderer Meinung ist - mitträgt. Diskussionsprozesse dauern sehr lange und beinhalten viele Details, die man bei uns einfach übergehen würde. Daran musste ich mich erstmal gewöhnen. Auch die Privatsphäre hat hier eine andere Bedeutung. In japanischen Unternehmen gibt es beispielsweise jedes Jahr einen Gesundheitscheck, der vom Unternehmen organisiert wird. Das fand ich anfangs nicht so toll. Mit den Jahren habe ich mich aber an viele japanische Arbeitsprozesse gewöhnt. Ich bin sehr viel geduldiger geworden. Nach einer Weile versteht man die Hintergründe und erkennt, dass asiatische Managementpraktiken auch viele Vorteile haben. Dann wird es allerdings schon wieder schwierig, beim Heimatbesuch mit europäischer Direktheit und Serviceverständnis umzugehen.

Was ist Deine Einschätzung: Ist Japan für die Zukunft besser aufgestellt als Deutschland?

Parissa Haghirian: Ich denke, dass Japan und Deutschland in einer sehr ähnlichen Situation sind. Beide Länder wachsen wirtschaftlich nur geringfügig und haben strukturelle Probleme. Japan geht damit allerdings etwas offensiver um. Hier ist sich jeder im Klaren, dass sich etwas ändern muss. Gejammert wird hier nicht, sondern aktiv nach Lösungen gesucht. Japanische Unternehmen engagieren beispielsweise vermehrt Ausländer, die neue Ideen einbringen sollen. Problematisch sind allerdings die japanischen Entscheidungsprozesse, die sehr gruppenorientiert sind und daher überdurchschnittlich lange dauern.

Ist der Nachbar China ein starker Wettbewerber für Japan oder eher ein Wettbewerbsvorteil?

Parissa Haghirian: China ist für Japan ein genau so starker Wettbewerber wie für Deutschland. Viele japanische Unternehmen mussten beispielsweise aufgrund des Preisdrucks ihre Produktion nach China verlegen. Dadurch waren japanische Unternehmen gezwungen, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren. Japan konnte durch die Abgrenzung zur chinesischen Konkurrenz sein Profil als Hochtechnologieland und als innovativer Markt schärfen. China wird aus diesem Grund wohl als starker Rivale, in erster Linie aber auch als Impulsgeber für die japanische Wirtschaft und ihre Unternehmen gesehen.

Was nervt Dich an Tokio?

Parissa Haghirian: Das einzige Problem ist die Größe der Stadt und das tropische Klima. Um Freunde zu treffen, muss man mindestens eine halbe bis eine Stunde Fahrt einplanen. Der Sommer in Tokio ist jedes Jahr eine Herausforderung. Tropische Hitze in einer Millionenstadt ist ganz schön anstrengend.

Was findest Du genial an Tokio?

Parissa Haghirian: Genial finde ich die tokioter Mischung aus Tradition und Modernität. Tokio ist eine sehr dynamische Stadt mit hoher Lebensqualität, in der es alles rund um die Uhr gibt. Wenn man wie ich im Bereich internationales Management forscht, dann ist Tokio auch der beste „Arbeitsplatz“ der Welt. Man kann jeden Tag etwas Spannendes erleben und interessante Menschen treffen. Die Dynamik der Stadt ist ansteckend.

Was ist Dein liebster Ort in Tokio?

Parissa Haghirian: Meine Lieblingsviertel sind Kagurazaka und Asakusa, wo man noch traditionelles Handwerk und das alte Tokio erleben kann. Im Sommer bin ich oft in Odaiba, Tokios Insel, dort gibt es einen sehr schönen Strand, Bars und Urlaubsatmosphäre. Und die neuen Gebäude-Komplexe Midtown und Roppongi Hills sind gute Orte um Essen oder Shoppen zu gehen.

Hast du ein Motto, das Dich beschreibt und Deine Lebenseinstellung?

Parissa Haghirian: Mir gefällt das japanische Sprichwort „Koketsu ni irazunba, koji o esu“ (Man kann keinen Tiger fangen, ohne seine Höhle zu betreten). Ins Deutsche könnte man es mit „Ohne Risiko gibt es keinen Erfolg“ übersetzen. Ich glaube, dieses Sprichwort passt gut zu mir, da ich kein ängstlicher Mensch bin. Ich denke kaum an mögliche Komplikationen, die ich im Laufe meiner Arbeit, meines Projekts oder vor allem meines Lebens in einem asiatischen Land haben könnte. Über Probleme und Gefahren kann ich auch nachdenken, wenn ich tatsächlich mit ihnen konfrontiert werde. Alles andere ist reine Zeitverschwendung. Diese Einstellung hat sich bis heute bewährt. Außerdem höre ich bei wichtigen Entscheidungen nicht immer (oder besser gar nicht ;-)) auf „gute Ratschläge“ meiner Umwelt. Meine Ideen (z.B. mit Anfang 20 nach Asien zu gehen, Japanologie und BWL zu studieren, in der japanischen Provinz und danach in Tokio zu leben) wurden von meiner Umwelt sehr skeptisch aufgenommen. Man benötigt eine gewisse Liebe zum Risiko und eine gute Portion Selbstbewusstsein, um sein Leben so zu gestalten, wie man es für richtig hält.

(c) Anja Förster & Peter Kreuz, www.foerster-kreuz.com

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Parissa's Website: http://parissahaghirian.virb.com
Parissa's Bücher: Markteintritt in Japan, J-Management: Fresh Perspectives on the Japanese Firm in the 21st Century
Fotos: Förster & Kreuz in Tokio

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